Czekam z podniesionym czołem

Czekam z podniesionym czołem

Efekty pracy tego zarządu przerosły oczekiwania akcjonariuszy

Zbigniew Wróbel, prezes PKN Orlen SA

– Niedozwolone działania służb specjalnych, zmiany osłabiające pozycję państwa w spółce, zarzuty nieprzestrzegania wymaganych procedur, postępowanie prokuratorskie przeciw zarządowi o działania na szkodę spółki… Co się dzieje z Orlenem?
– Znamy przecież pojęcie „czarnego PR”, wiemy jak on działa. Wiem też, że w okresie schyłku pewnego układu z reguły budzi się potrzeba załatwienia tzw. ostatnich interesów, nasilają się dyskusje o podziałach wpływów. Nie wypowiadam się o zdarzeniach, które miały miejsce przed moim przyjściem do Orlenu. Rozmawiałem z Andrzejem Modrzejewskim, gdy już się godził z myślą o odejściu, i zapytałem, jak sobie dawał radę, walcząc z ministrami skarbu, ze swoją radą nadzorczą. Popatrzył refleksyjnie, uśmiechnął się i powiedział: „Przyzwyczaisz się”. Dziś uznaję, że miał sporo racji, chociaż ciągle nie mogę się przyzwyczaić… Firma tak wielka jak Orlen, mająca obciążenie tak dużą obecnością skarbu państwa, jest bardzo upolityczniana, poddawana sztormom i burzom, które przetaczają się przez scenę polityczną. Odczuwaliśmy to niemal w każdym miesiącu naszej pracy. Mam nadzieję, że ta zawierucha wyczerpuje swe możliwości, bo wszystkie tematy zostały już dawno wykorzystane i się wyświechtały. Żałuję tylko, w imieniu akcjonariuszy i pracowników, że akcje Orlenu, które bardzo zdecydowanie pną się do góry, przez te działania nie poszły jeszcze wyżej. Większość dużych inwestorów zakłada bowiem dyskonto na akcje Orlenu, właśnie z powodu upolitycznienia. Kluczem do naprawy tej sytuacji byłaby prywatyzacja firmy. Zgadzam się jednak z zasłyszaną opinią, że każde ugrupowanie, które mówi o konieczności prywatyzacji Orlenu, gdy widzi w perspektywie swą szansę na władzę, jest temu przeciwne, bo chciałoby się dobrać do potencjalnych korzyści, które być może w tej firmie są ukryte. I dopiero wówczas ją prywatyzować, ale już po swojemu. A tu trzeba powiedzieć sobie otwarcie: trzeba prywatyzować, jeśli transformacja ustrojowa faktycznie się dokonała.
– Podnosi się alarm, że państwo może się pozbyć wpływu na Orlen, a pan twierdzi, że państwa w spółce jest za dużo? Chce pan, żeby tego państwa w Orlenie w ogóle nie było?
– Ekonomia światowa dobrze wie, że obecność skarbu państwa obniża wartość aktywów spółki, bo upolitycznia ją i zmniejsza przewidywalność działań biznesowych. Dlatego wielkie fundusze międzynarodowe mają w swych statutach zapis o niekupowaniu akcji spółek, w których obecne jest państwo. Zdaję sobie sprawę z nastrojów populistycznych w Polsce, ale jako prezes muszę wraz z zarządem realizować strategię naszej rady nadzorczej, zbieżną z tą, którą przyjęto na posiedzeniu rządu 24 września 2002 r. A zapisano w niej, że Orlen będzie prywatyzowany i powinien powstać transgraniczny koncern z jego udziałem. Przecież w listopadzie 2003 r., w obecności dwóch premierów i paru ministrów, podpisaliśmy z węgierskimi kolegami memorandum o rozpoczęciu budowy środkowoeuropejskiego koncernu, wyniku fuzji Orlenu i MOL-a. Działania, które prowadzimy, są więc całkowicie zbieżne z wytycznymi i oczekiwaniami rządowymi. Ja nie uprawiam polityki, tylko realizuję program przyjęty przez organy spółki oraz polski rząd.
– Czy obawy, że Orlen może zostać przejęty przez rosyjskiego giganta, który z jakichś powodów zechce przykręcić nam kurek, to populizm? Obecność państwa mogłaby stanowić gwarancję, iż do tego nie dojdzie.
– Obecność państwa w akcjonariacie nic tu nie pomoże. Państwo, owszem, ma pewne narzędzia w ręku, np. poprzez komisję papierów wartościowych i giełd, ale regulacyjne. Właśnie po to, by do takiego przejęcia nie doszło, budujemy duży koncern środkowoeuropejski. Chcemy stworzyć obiekt znacznie większy od MOL-a czy Orlenu. Łączna wartość obu spółek to 7 mld dol. Z analiz inwestorskich wynika, że gdy dojdzie do fuzji, wartość nowego organizmu wyniesie 8,4 mld dol., czyli znacznie więcej. Tak duży koncern może szybko zwiększyć swą wartość do ok. 10 mld dol. Jukos ma kłopoty, część jego aktywów została zaskarżona i zastawiona. To jest już firma mniejsza niż kiedyś, jego siła oddziaływania spadła. Jukos walczy o swoją pozycję, a nie o przejęcie Orlenu czy MOL-a. Dysponujemy oświadczeniem MOL-a, że Jukos nie ma akcji MOL-a, dysponujemy oświadczeniem Jukosa, że nie ma akcji MOL-a. Co do drugiego rosyjskiego giganta, Łukoilu, jego wartość jest wyceniana na 15-16 mld euro. Koncern o wartości 8-10 mld euro, jaki może powstać w wyniku fuzji polsko-węgierskiej, nie będzie dla niego łatwą zdobyczą. Tak dużego gracza rynkowego niełatwo już przejąć! Jego się nie połyka, z nim zawiera się umowy o współdziałaniu! A ja wyobrażam sobie współpracę z każdym partnerem, ze Wschodu czy Zachodu, o ile wnoszone przez niego korzyści będą wystarczające dla budowy wartości i akceptowalne dla akcjonariuszy – bo to oni dali Orlenowi pieniądze.
– Mówił pan wcześniej o czarnej propagandzie wymierzonej w Orlen. Ale przecież podnoszone są konkretne zarzuty.
– Oczywiście, kierując firmą, zdaję sobie sprawę, że nie jestem w stanie zapanować w stu procentach nad przestrzeganiem wszelkich norm postępowania. Gdyby tak było, niepotrzebne byłyby audyty, kontrole czy organy ścigania i prokuratura. Na pewno jednak te procedury i reguły, które wdrożył obecny zarząd, stanowią olbrzymi postęp w stosunku do tego, co zastaliśmy. Firma funkcjonuje coraz lepiej, coraz bliżej jej do najwyższych standardów zarządzania i najlepszych praktyk. To, że jesteśmy w miarę skuteczni, pokazuje choćby fakt, że stacje paliw w Niemczech kupiliśmy niemal dwukrotnie taniej niż Austriacy. My nie mamy nic do ukrycia, działaliśmy w granicach dopuszczalnego ryzyka gospodarczego, potwierdzają to opinie niezależnych ekspertów, profesorów prawa. Nikt z członków zarządu nie pozwolił sobie na szastanie pieniędzmi. Wszystkie nasze transakcje miały sens i wpisywały się w strategię odzyskiwania przez spółkę pozycji rynkowej. Obecny zarząd powołano w momencie zapaści finansowej Orlenu, wychodzenie z kryzysu trwało wiele miesięcy. Działaliśmy ostro, czasem trzeba było podejmować bardzo śmiałe decyzje inwestycyjne oraz marketingowe, np. wprowadzenie na naszych stacjach jednej nazwy firmowej Orlen w niezwykle krótkim czasie czy stworzenie Orlen Teamu. Ale wyniki zostały osiągnięte. Tego się nie da kwestionować, np. rozpoznawalność marki wzrosła z 44% do 66%, czyli o połowę.
– Ciągle jesteśmy uzależnieni od jednego źródła ropy.
– Prawda, przerabiamy ropę rosyjską, bo taka płynie rurociągiem „Przyjaźń” i nasze instalacje są do niej dostosowane, ale uniezależniliśmy się od dominującego dostawcy. Zawarliśmy dobre kontrakty, które zdywersyfikowały źródła dostaw. Jest to wprawdzie nie dywersyfikacja polityczna, jak chciał kiedyś prof. Steinhoff, ale ekonomiczno-polityczna. Zmniejszyliśmy import firmy J&S z 70% do 40%, podzieliliśmy kontrakt, Jukos zawarł z nami umowę, poważnie zmieniając strukturę dostawców. Dziś ilość ropy dla Orlenu jest mniej więcej taka sama od Jukosu i J&S. Zapraszaliśmy wszystkich głównych wydobywców rosyjskich do współpracy przez wiele miesięcy. Wówczas nawet Łukoil odmówił. A jednak się udało.
– Czym się różni umowa na dostawy ropy, którą pan podpisał, od umowy, którą chciał podpisać poprzedni prezes?
– To, co chciał podpisać prezes Modrzejewski, zostanie jego tajemnicą. Dokumenty, które były przygotowywane przez poprzedni zarząd, nie stanowią przecież zawartych umów, do ich podpisania nie doszło. Nieuczciwe z mojej strony byłoby porównywanie ewentualnych projektów z tym kontraktem, który ostatecznie zawarliśmy. W kancelarii tajnej nie ma schowanych parafowanych kontraktów ani ich projektów. Mogę jednak powiedzieć, że w 2003 r. oszczędności, jakie uzyskaliśmy w stosunku do kontraktów wcześniej obowiązujących, sięgają 7,5 mln dol. Umowy, które my podpisaliśmy, zdecydowanie się różnią na korzyść Orlenu od obu poprzednich kontraktów. W rezultacie mamy – to publikowany wynik badań niezależnych agencji – najniższe w regionie ceny dostaw ropy. Nie będę zdradzał ani oceniał umiejętności negocjacyjnych Orlenu, bo to know-how naszej grupy negocjacyjnej. Negocjowaliśmy kontrakty w bardzo trudnych warunkach politycznych, czyli wobec groźby wojny w Iraku – ale za to przy pełnej transparentności. Ustalenia dotyczące negocjacji na wszystkich etapach prowadziliśmy w obecności obserwatorów, oddelegowanych na naszą prośbę z rady nadzorczej. Wchodząc do Orlenu jako nowy zarząd, przy tych kontraktach byliśmy wręcz przeczuleni na punkcie przejrzystości.
– Dlaczego zarząd chciał zmienić statut spółki. Chcieliście ograniczyć rolę skarbu państwa?
– Polska jest cywilizowanym krajem i obowiązuje w niej prawo. Zarząd ma prawny obowiązek dostosować regulacje spółki do kanonów ustaw, a taką jest Kodeks Spółek Handlowych. Taki sam obowiązek spoczywa na radzie nadzorczej, która niezależnie od struktury osobowej te zadania musi wykonywać i wykonała. Prawem też musi się kierować minister. Trzeba było wcześniej bić na alarm lub nowelizować KSH, który uchwalony w 2001 r., zostawiał trzy lata dostosowawcze. Czas minął 1 stycznia 2004 i nie ma wątpliwości, że dziś w spółce można głosować taką liczbą głosów, jaką się ma. Mówiąc krótko, zapisy statutu nie są ponad prawem i dlatego wnosiliśmy o wykorzystanie przywileju ograniczenia limitu głosów akcjonariuszy do 20%, jak dopuszcza kodeks. To jakaś forma ochrony spółki przed wrogim przejęciem. Węgrzy zrobili to ustawodawczo, wprowadzając złotą akcję. My w Polsce to przegapiliśmy, taka jest prawda. Prawo unijne walczy z obecnością skarbu państwa w spółkach, poza tym fundusze emerytalne i inwestycyjne zapowiadają, że będą głosować przeciw takim ograniczeniom, by móc zachować maksymalną elastyczność i płynność swoich aktywów dla dobra swoich inwestorów i maksymalizacji swej wartości. Trudno mi się dziwić. Niestety, pan Wiesław Kaczmarek jako poseł nawoływał do bojkotu prawa, które sam uchwalił.
– Jak odebrał pan jego słowa, iż w akcji służb specjalnych przeciw prezesowi Modrzejewskiemu chodziło o to, by prowizja od kontraktu zawartego na dostawy ropy nie trafiła w niewłaściwe ręce?
– Trudno mi komentować podobne słowa, nie będę się zastanawiać nad tym, co pan Wiesław Kaczmarek chciał naprawdę powiedzieć, a co mu się wymsknęło. W żadnym razie nie chciałbym pozwolić sobie na taki komentarz, który tu się sam nasuwa. Myślę – w dobrej wierze – że nastąpiło jakieś przejęzyczenie. Mogę tylko powiedzieć, że wyniki mierzone wielkością zysku, kursem akcji czy płynnością finansową zostały przez nas nie to, że poprawione, ale wręcz pomnożone. Efekty pracy tego zarządu przerosły oczekiwania akcjonariuszy. To chyba o czymś świadczy, że w 2003 r. firma zanotowała największy zysk w historii, przekraczający miliard złotych, dzięki czemu zarząd zaproponował do podziału dywidendę ponadtrzykrotnie wyższą od ubiegłorocznej, a ceny akcji wzrosły o 70% (styczeń 2003 – 17,15 PLN; kwiecień 2004 – 30,80). To jest miarą jakości naszej pracy i dlatego na wszelkie oceny działań zarządu mogę czekać z podniesionym czołem.

 

 

Wydanie: 18/2004

Kategorie: Wywiady

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy