Gdy przyszedłem, powiedziałem: Kładę rękę na kasie. W firmie jest reżim finansowy od góry do dołu Andrzej Libold, prezes Zarządu Zelmer SA – Czy dziś łatwiej wyprodukować dobry odkurzacz, czy go sprzedać? – Dziś nie sztuka wyprodukować, sztuka sprzedać za pieniądze. Wytwórców jest wielu, azjatycki bum produkcyjny sprawił zaś, że nawet najsłynniejsze firmy mają kłopoty ze sprzedażą swych artykułów gospodarstwa domowego. W Europie są inne koszty pracy niż na Dalekim Wschodzie, doświadcza tego również Zelmer. Ta branża, wbrew nazwie, nie jest lekka. By sprostać wymogom rynku, powinniśmy być kreatywni, przygotowani na zaskakujące sytuacje. I musimy mieć dobrze przemyślaną strategię działania dopasowaną do bardzo agresywnej, wzajemnie eliminującej się konkurencji. – Te najsłynniejsze firmy, np. Electrolux czy Philips, przeniosły produkcję właśnie na Daleki Wschód. – To prawda, wielcy produkują w Chinach, ale Zelmer nie może. Jesteśmy za biedni na taką inwestycję, trudno nam równać się dziś ze światowymi megakoncernami. Przede wszystkim zaś nie wyobrażam sobie, bym – będąc prezesem spółki skarbu państwa – mógł wystąpić z pomysłem przeniesienia miejsc pracy z Polski za granicę. – Na czym polega wasza strategia, skoro produkcja zostaje w kraju? – Strategia firmy jest oparta na umiejętnym zarządzaniu kosztami operacyjnymi, rentowności zysku na sprzedaży i rozwijaniu palety asortymentowej w tempie wyznaczanym przez rynki. Filozofia osiągania dynamiki sprzedaży za wszelką cenę i kreowania kosztów przekraczających przychody ze sprzedaży została zastąpiona strategią zysku. Gdy pod koniec 2001 r. przyszedłem do przedsiębiorstwa, fabryka miała na koniec roku 18,3 mln zł strat i potężny, niemal 35-milionowy dług w bankach. Wszystkie wskaźniki decydujące o kondycji firmy były ujemne – zysk ze sprzedaży, zysk netto, rentowność. Tylko koszty szybowały. W dodatku nad firmą wisiało widmo likwidacji zakładu drobnego sprzętu AGD, bo takie koncepcje miała firma doradcza. – Co oznaczałoby likwidację najważniejszej części fabryki… – Pomysł był oczywiście chybiony, nie do zaakceptowania przez nowy zarząd. Musiałem stworzyć program rozwoju i sanacji kosztów, by jak najszybciej przywrócić równowagę finansową. Żeby funkcjonować, żyć na rynku, regulować zobowiązania wobec załogi, trzeba zarabiać pieniądze, innej drogi nie ma. Pieniądze mamy zaś dzięki rentownej sprzedaży produkowanych przez nas wyrobów. Już w 2002 r. wszystkie wyniki były korzystne, ubiegły rok przyniósł dalszą poprawę, wskaźniki płynności finansowej są wręcz wzorcowe. Dziś Zelmer jest w bardzo dobrej kondycji. – Jak osiągnięto takie wyniki? – Zrobiłem analizę wydatków firmy w latach 2000-2001 i postanowiłem ściąć wszystkie niczym nieuzasadnione koszty. Banki musiały uzyskać pewność, że pieniądze przeznaczone na rozwój przedsiębiorstwa nie rozejdą się na dobra konsumpcyjne, hulanki czy zagraniczne wyprawy pana prezesa, bo to już w Zelmerze było przerabiane. Wyeliminowano wszelkie spółki, do których transferowano ogromne pieniądze z firmy. Wypowiedziano wszystkie umowy agencyjne jej zagranicznym spółkom córkom, bo kwitł tu proceder płacenia podwójnych prowizji od eksportu realizowanego w tym samym czasie do tych samych klientów. Bardzo precyzyjnie rozpisujemy budżet na każdy rok, określamy wszystkie pozycje naszych zysków. Wreszcie poprosiłem załogę, by dla ratowania firmy zgodziła się na obniżenie wynagrodzeń o 10%. – Czyli o ile złotych? – Zależy od stanowiska. Najwięcej stracili kierownicy. Moja poprzedniczka zarabiała ok. 50 tys. zł miesięcznie, mnie objęła już ustawa kominowa, więc dostaję dziś 14,8 tys. zł, a dyrektorzy po 8 tys. zł. Pracownicy przyjęli to ze zrozumieniem, choć na pewno z bólem, związki się zgodziły. Była to najbardziej przykra część mojej misji i nie zapomnę, że w firmie, do której przyszedłem, musiałem zacząć od obniżania ludziom pensji. Ale nie było innego wyjścia. To była cena ratowania firmy i miejsc pracy. – Czym zelmerowskie wyroby zdobywają względy klientów? – Niezawodnością, jakością, nowoczesnością. Naszych produktów wciąż brakuje na półkach wielu hipermarketów w Polsce. Rozwój sieci sprzedaży to jedno z najważniejszych zadań firmy, chciałbym, by pełna oferta była zawsze osiągalna dla klientów. Te produkty cieszą się ich zaufaniem, mają markę i renomę. Zelmer pracuje na to od pół wieku. Nie boimy się porównań z żadnym producentem W ciągu dwóch lat poradziliśmy
Tagi:
Andrzej Dryszel
