W Polsce pracuje 440 tys. urzędników – jeden obsługuje 86 obywateli. Wbrew potocznym opiniom nie jesteśmy jednak najbardziej zaurzędniczonym krajem w Europie. Grecja z 11 mln mieszkańców zatrudnia ich 370 tys. (jeden na 29 obywateli), a 65-milionowa Francja – 2,4 mln (jeden na 27 obywateli).
Urzędnicze wynagrodzenia kosztują nas prawie 2 mld zł, to więcej niż budżet Narodowego Centrum Badań i Rozwoju na 2012 r. Ale jeśli zapytamy znajomego urzędnika, ile zarabia, może być problem z odpowiedzią. Bo gdy poda jakąś kwotę, to co tak naprawdę ma na myśli? Wynagrodzenie, które otrzymuje co miesiąc, czy sumę rocznych wynagrodzeń powiększoną o dodatki i nagrody, a następnie podzieloną przez 12 miesięcy? Urzędnicze wynagrodzenia zależą od tylu wskaźników, że trudno się w tym połapać.
Czy się stoi, czy się leży
Podstawowym składnikiem pensji urzędnika jest tzw. kwota bazowa. Wyliczanie wynagrodzenia zaczyna się
od przemnożenia jej przez specjalny wskaźnik, zwany mnożnikiem. Przy czym, żeby nie było za łatwo, mnożniki nie są naturalne (2, 3, 4 itd.), lecz mają postać wartości z trzema miejscami po przecinku, np. 2,713. Oczywiście mogą być mniejsze od jedności, więc kwota bazowa nie jest równoważna z minimalnym wynagrodzeniem w administracji publicznej. W 2012 r. wynosi ona 1873,84 zł.
Wysokość mnożnika uzależniona jest od grupy, do której urzędnik został zaszeregowany. Tu trzeba zauważyć, że nie każdy, kto pracuje w urzędzie, jest urzędnikiem – przed zdaniem egzaminu w Krajowej Szkole Administracji Publicznej i mianowaniem jest się pracownikiem pomocniczym służby cywilnej.
Jeśli więc urzędnik pracuje na „stanowisku wspomagającym w służbie cywilnej”, nie może liczyć na więcej niż 2,713 kwoty bazowej. Jeśli jest oczko wyżej, na „stanowisku specjalistycznym”, może oczekiwać maksymalnie mnożnika 4,340. Potem są jeszcze „stanowiska samodzielne”, „koordynujące” i „średniego szczebla zarządzania”.
W obrębie każdej grupy obowiązują widełki płacowe. Na najniższym stanowisku początkujący urzędnik zainkasuje od 0,522 do 2,713 kwoty bazowej. Reguły dobierania wartości mnożnika są tajemnicze. Chociaż na stronie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów można znaleźć „zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach”, a wśród nich taką sugestię: „tabela płac w urzędzie powinna być jawna i powszechnie dostępna”, to w praktyce niewiele urzędów stosuje się do niej. A powinny, bo mnożniki zmieniają się wraz z zaszeregowaniem miejsca pracy w takiej tabeli.
„Urzędnikom służby cywilnej” przysługuje też prawo do dodatku związanego ze stopniem służbowym (a jest ich dziewięć), będącego mnożnikiem kwoty bazowej (od 0,47 do 2,65).
Na to wszystko nakłada się bizantyjski system premii i innych dodatków: w zależności od wysługi lat (5% wynagrodzenia już po pięciu latach), dodatek specjalny, dodatek zadaniowy, nagrody jubileuszowe, delegacje, trzynastki. Jak to ujął jeden z naszych rozmówców: „Dodatki do dodatków do dodatków do dodatków”.
Żaden z tych wskaźników nie jest powiązany z rzeczywistymi zasługami w pracy. W administracji można zatem przesiedzieć bez większego wysiłku wiele lat i zarobić tyle, co ktoś, kto jest zapracowany po uszy.
W małych ojczyznach gorzej
Ten system, zamiast motywować, demotywuje. Oczywiście nie jest tak, że urzędnicy tylko siedzą i piją kawę (choć taki się utrwalił ich społeczny odbiór), bo za nieróbstwo można wylecieć. Natomiast rozmywa się granica pomiędzy tymi, którym się chce, a tymi, którym się nie chce lub chce znacznie mniej. Taka konstrukcja systemu wynagrodzeń nie zachęca do sięgania po więcej, robienia lepiej.
– Pracodawca prywatny, który dopuścił do rozerwania związku pomiędzy wysokością wynagrodzenia a wydajnością, traci lepszych pracowników i zostają mu gorsi – podkreśla Jeremi Mordasewicz z Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan.
– Choć w pracy oprócz wynagrodzenia liczą się dobre stosunki z pracodawcą, atmosfera i elastyczność – nadal podstawowym kryterium oceny miejsca pracy jest wysokość wynagrodzenia.
Pod tym względem polski statystyczny urzędnik wypada nawet lepiej niż statystyczny pracownik. Średnia pensja w administracji centralnej i samorządowej wynosi 4,2 tys. zł brutto, ponad 500 zł więcej niż średnia krajowa. Ale państwo, chociaż hojne, jest niezbyt sprawiedliwe. Znacznie więcej zarabiają urzędnicy administracji centralnej, gdzie przeciętne wynagrodzenie wynosi 4,7 tys. zł, niż samorządowej, gdzie zarabia się niewiele ponad 3,8 tys. zł. Przy czym nawet w obrębie tego samego szczebla samorządowego nie ma równości. Najlepiej zarabia się w mazowieckim urzędzie marszałkowskim – 5,2 tys. zł. W łódzkim tylko 4 tys. zł, a w starostwach powiatowych – 3 tys.
Efektywność, głupcze!
– Najlepsi robią 250% tego, co najgorsi – mówi dr Tomasz Rostkowski ze Szkoły Głównej Handlowej. – Na zlecenie pewnej instytucji poprosiłem kiedyś urzędników, aby wykonali na czas to samo proste zadanie. Jednym zajęło to siedem minut, drugim – 22 minuty.
Tych 15 minut różnicy skumulowanych w ciągu dnia, tygodnia czy miesiąca daje pokaźną wartość. Tymczasem zarówno siedmiominutowiec, jak i 22-minutowiec zarobią tyle samo. Żeby docenić urzędnika, który robi więcej, musimy w obiektywny sposób zmierzyć jego wydajność – określić zakres jego zadań i przeciętny czas wykonywania każdej czynności. W ten sposób będziemy w stanie porównać jego wydajność z wydajnością współpracowników.
I od razu napotykamy problem, bo jak określić parametry działania nie jednostek, które mają wykonać stosunkowo łatwe zadania, ale zespołów, których wydajność bardzo często zależy od ludzi spoza nich? – Wiele działań publicznych polega na współdziałaniu kilku departamentów – mówi dr Marcin Sakowicz z KSAP. – Powinno być nagradzane skuteczne rozwiązywanie problemów, ale to jest skomplikowane, bo urzędnicy działają zespołowo i trudno to zindywidualizować. Przy prostych biurowych czynnościach interesuje nas wydajność jednego człowieka. Przy bardziej skomplikowanych zadaniach trzeba brać pod uwagę zespół jako całość. Tylko że praktyka tworzenia zespołów roboczych, choć coraz częściej stosowana, nie jest jeszcze w administracji powszechna. To rozwiązanie rodem z sektora prywatnego jest znacznie efektywniejsze niż angażowanie ad hoc do jednego przedsięwzięcia grupy niepowiązanych organizacyjnie osób. W zorganizowanych strukturach odpowiedzialność za nieudolność nie rozmywa się, bo jeśli departament w innym ministerstwie spóźnia się z opinią, wiadomo, kto ma złapać za słuchawkę i dopilnować załatwienia sprawy.
Wprowadzenie poszczególnych poziomów: pojedynczy pracownik-zespół-cała instytucja daje rzetelne podstawy do oceny i nagradzania w odpowiedni sposób. Dr Sakowicz uważa, że w ten sposób rozliczenie dużych działań publicznych, np. reformy czy prac nad ustawami, nie powinno stanowić problemu.
Przy czym nie jest tak, że w gąszczu „dodatków do dodatków” nie ma metody finansowego docenienia rzetelnego urzędnika. Taką formą są premie i nagrody, problem polega na tym, że one także stały się elementem „tego, co się należy”. – System nie daje wiele możliwości nagrodzenia kogoś, kto pracuje dwa razy więcej. Nagrody powinno się przyznawać po bardzo starannym rozważeniu, biorąc pod uwagę czyjąś aktywność. Tymczasem praktyka nie zawsze jest właściwa i nawet skromne możliwości, jakie dają nagrody, nie są wykorzystywane – mówi prof. Krzysztof Kiciński, socjolog, wiceprzewodniczący Rady Służby Cywilnej.
Uśmiech na dzień dobry
Decyzje o tym, jak motywować urzędników, powinny zapadać na średnim szczeblu zarządzającym. – Bardzo często w takim modelowym urzędzie awans na kierownika dostaje najlepszy pracownik. Ale w ten sposób instytucja traci dobrego specjalistę, a dostaje marnego kierownika. Do sprawowania tych funkcji trzeba być przygotowanym, a to robi się rzadko – mówi dr Rostkowski.
Dobry kierownik tworzy zespół w najwłaściwszym sensie tego słowa, wprowadza bowiem atmosferę pracy, kulturę, wpływa na sposoby i śmiałość komunikowania się. Innymi słowy – dobry przełożony jest w stanie ze zwykłych ludzi wiele wycisnąć, zły rozwali nawet dream team.
– W dobrych zespołach ludzie są motywowani w sposób naturalny, bo jedni drugim narzucają pewne kryteria – mówi prof. Kiciński. – Z kolei jeśli gdzieś wytworzy się klimat bylejakości, aktywna jednostka jest bezradna i konformistycznie się dostosowuje.
W mazowieckim urzędzie marszałkowskim nagrody mogą być przyznawane urzędnikom, „którzy
wzorowo wypełniają swoje obowiązki, przejawiają inicjatywę w pra-
cy i podnoszą jej jakość”. – Zasadnicze kryterium awansu to ocena okresowa pracowników. Jest przeprowadzana raz w roku i pomaga kadrze kierowniczej oraz pracownikom dokonać podsumowania ostatniego okresu pracy albo wskazać obszary do doskonalenia. Właśnie na jej podstawie dyrektorzy departamentów mogą podjąć decyzję o zgłoszeniu wniosku w sprawie awansu pracownika – mówi Marta Milewska, rzeczniczka prasowa urzędu.
– Należy jednak pamiętać, że te instytucje nie zmieniają się dlatego, że prawo regulujące zarządzanie urzędnikami jest takie wspaniałe. Ono tworzy pewne możliwości i jeśli ktoś chce, sięgnie po nie. Jednostki odpowiedzialne za przemiany w naszych urzędach to ludzie, na których prawo nakłada masę kajdan, a mimo to starają się działać – mówi
dr Rostkowski.
Podstawową metodą oceny skuteczności tych działań będą badania opinii publicznej pod kątem skojarzeń z zawodem urzędnika. A te na razie są kiepskie.
Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy