Filozofia prezesa – rozmowa z Sławomirem Lachowskim

Filozofia prezesa – rozmowa z Sławomirem Lachowskim

Bilans między pracą, życiem osobistym, wypoczynkiem i nauką musi być cywilizowany.

Sławomir Lachowski – twórca mBanku – pierwszego internetowego banku w Polsce, i MultiBanku, a w latach 2004-2008 także prezes Zarządu BRE Banku. Karierę w bankowości zaczynał w 1993 r. w Powszechnym Banku Gospodarczym SA, pełnił również funkcję wiceprezesa Zarządu PKO BP. Jego poprzednia książka „Droga innowacji. Pracuj ciężko – baw się – zmieniaj świat” jest historią powstania mBanku. W „DRODZE ważniejszej niż cel” (Studio Emka) przedstawia swoją koncepcję zarządzania przez wartości i stara się pokazać, jaka jest jej przewaga nad bardziej tradycyjnymi ujęciami problemu.

Rozmawia Kuba Kapiszewski

Jak to jest być w życiu kantystą?
– Mieć zasady i działać według imperatywu: „Postępuj tak, byś człowieczeństwa tak w twej osobie, jako też w osobie każdego innego używał zawsze zarazem jako celu, nigdy tylko jako środka”.
I nic więcej? Imperatyw kategoryczny wystarczy?
– To jedna z najprostszych zasad: nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe. Uważam, idąc za Kantem, że jest to najważniejsza zasada, z której można wywieść wszystkie inne normy moralne. Jej konsekwentne stosowanie pozwala osiągnąć poczucie szczęścia i spełnienia.
Trudno się do tego dojrzewa?
– Człowiek dochodzi do wartości w ciągu całego życia, ale te podstawowe kształtują się w młodości. Potem niewiele się zmieniają i po pewnym czasie traktuje się je jako dane. Nieraz z perspektywy czasu musiałem się zastanowić, kiedy i jak to się stało. Zaczęło się od rzeczy prostych, w domu: od szacunku dla pracy, dla innych, docenienia przyjaźni, miłości, a potem układało się w bardziej uniwersalne wartości. Najmniej zastanawiałem się nad imperatywem kategorycznym, potem zdałem sobie sprawę, że jest on ogólną wykładnią cnót kardynalnych, pochodzących od Platona, Arystotelesa i św. Tomasza z Akwinu.
DROGA to akronim od: doskonałość, realizacja, odpowiedzialność, gotowość, angażowanie się. Ale co to za wartości? Wartości to dobro, piękno i prawda. Jak angażowanie się miałoby być wartością?
– Wartości możemy rozpatrywać na bardzo wielu poziomach. Są takie, które mają charakter absolutny i uniwersalny, do nich należą m.in. wartości duchowe. Ale są również takie, które mają charakter praktyczny, i dzięki temu to konkretniejszy wymiar. Każdą wartość można i należy sprecyzować, by ułatwić jej rozumienie i umożliwić stosowanie. Można np. rozumieć doskonałość jako stan idealny, coś perfekcyjnego, coś, co spełnia wszystkie funkcje i wymagania, ale wykładnia doskonałości w tym ujęciu to proces ulepszania, dążenie do doskonałości, poprzez eliminację, przezwyciężanie słabości i kształcenie silnych stron, szlifowanie wysokich umiejętności. Podobnie skuteczność czy angażowanie się jako nastawienie i sposób przeżywania swojego życia. To także przykład wartości osobistych, które mają również wymiar biznesowy.
Przywołuje pan ks. Tischnera, który mówi, że wartości domagają się urzeczywistnienia. Ale miał on chyba na myśli te bardziej uniwersalne.
– Tischner zauważył, że „Człowiek buduje siebie. Człowiek buduje świat. W ten sposób wciela w życie wartości”. Ich realizacja w życiu człowieka jest emanacją naszej wolności wyboru. Kiedy traktujemy wartości tylko jako punkt odniesienia, który nie stanowi treści naszego życia, to nie ma sensu. One domagają się urzeczywistnienia i czasami trzeba chcieć wzbudzić w sobie zaangażowanie i pasję, bo nie jest tak, że można czekać, aż ona się objawi. Podobnie jak z dążeniem do doskonałości – to nie jest tak, że jest ona dana raz na zawsze i nic nie można z tym zrobić. Przeciwnie. Posługując się doświadczeniem, pokochałem matematykę dopiero wtedy, kiedy się jej nauczyłem. A droga nie była łatwa, bo wymagała rozwiązania setek i tysięcy zadań, poświęcenia temu wielu godzin, które wcale nie były przyjemne.
Lubił pan analizę matematyczną?
– W liceum byłem uczniem klasy matematycznej i nie żałuję tego.
Ale chciał pan z niej zdezerterować!
– Matematyka to królowa nauk – jednak stawia swoim poddanym wysokie wymagania poświęcenia i pasji. Dzięki temu nauczyłem się przede wszystkim systematyczności i konsekwencji – pokazała, że talent to nie wszystko, trzeba pracować, żeby umieć go wykorzystać.

Stefan, weź urlop

Na samym początku książki przytacza pan chińskie przysłowie: „Szczęście to ktoś do kochania, coś do zrobienia i nadzieja na coś”. Jeśli brać pod uwagę, ile pańscy podwładni pracowali przy tworzeniu mBanku, można sobie wyobrazić, że na tę część z kochaniem nie zostawało zbyt wiele czasu.
– Są etapy w życiu, które wymagają szczególnych poświęceń. Takim etapem życia mojego i moich współpracowników był proces tworzenia mBanku. Otworzyło się okno, które pozwoliło nam zrealizować niezwykłe przedsięwzięcie, a to zawsze wymaga niesamowitego poświęcenia. Dzisiaj ci sami ludzie pracują i żyją inaczej – mają znacznie więcej wiedzy i ogrom doświadczeń, założyli szczęśliwe rodziny, mają wspaniałe dzieci, którym muszą poświęcać odpowiednio dużo czasu. Wszystko ma zatem swój moment i sposób realizacji. Chodzi o to, by nie wymagać bezmyślnie zaangażowania ani poświęceń ponad miarę, bo to powoduje brak wydajności. Kiedy praca staje się uciążliwym obowiązkiem, z czasem przekształca się w katorgę. Niestety we współczesnej cywilizacji, w dużych korporacjach i małych firmach, praca ponad miarę staje się regułą. Co tu dużo mówić, 10 czy 12 godzin pracy to niehumanitarne, tak samo dziś, jak i w epoce wczesnego kapitalizmu.
Historie o ludziach, na których patrzy się krzywo, kiedy wychodzą z pracy przed godz. 20, nie biorą się znikąd.
– Nie popieram tego. Bilans pomiędzy pracą, życiem osobistym, wypoczynkiem i nauką musi być cywilizowany. Muszą być okresy wzmożonego wysiłku i w przyszłości, kiedy będę realizował jakieś projekty, będę takiego zaangażowania wymagał. Natomiast nie mogę ani nie będę nigdy liczyć na to, że ono będzie trwałe.
A w mBanku było trwałe?
– Przez pierwsze miesiące, żeby nie powiedzieć lata, nikt nie patrzył na zegarek. Jednak zasada, że pracownicy czekają na wyjście szefa i nie opuszczają stanowisk, by w ten sposób dać dowód zaangażowania, nie obowiązywała. To ja przychodziłem pierwszy i wychodziłem ostatni. Jednocześnie mieliśmy świadomość, że żyjemy w niezwykłym okresie i mamy niepowtarzalną szansę, aby osiągnąć coś wyjątkowego i dać nie tylko sobie, ale i klientom, i poniekąd naszym akcjonariuszom bank, który będzie niezwykły.
Dzisiaj firma, która chciałaby zarządzać poprzez wartości, powinna dać ludziom odetchnąć?
– Absolutnie tak. To taka firma, która wręcz wymaga od pracowników zachowania zrównoważonego bilansu pomiędzy pracą, życiem osobistym i wypoczynkiem.
Taka instytucja jest możliwa? Przełożony przychodzi, klepie kogoś po plecach i mówi: „Słuchaj, Stefan, wydaje mi się, że musisz wziąć wolne”?
– To jest nie tylko możliwe, ale nawet konieczne. Sam w najtrudniejszych momentach najintensywniejszej pracy bezwzględnie wymagałem wykorzystania urlopu. Nie dlatego, że kodeks pracy tak mówi, tylko dlatego, że jest to niezbędne do zachowania równowagi psychicznej i fizycznej.
Pisze pan w książce, że postawienie na wartości odsuwa na dalszy plan inne rzeczy, takie jak maksymalizacja zysku. A koszulki mBanku głosiły hasła: milion klientów w pół roku albo ileś tam lokat w kwartał. Jeśli zysk naprawdę nie grał pierwszoplanowej roli, to w książce brakuje przykładu jasno pokazującego: tutaj mogliśmy zarobić mnóstwo kasy, ale nie zrobiliśmy tego.
– Mam bardzo prosty przykład: kiedy byłem prezesem, mBank nigdy nie sprzedawał produktów strukturyzowanych (produkty bankowe złożone z instrumentów prostszych, np. z części oszczędnościowej i inwestycyjnej – przyp. K.K.), na których zarabia się znakomicie, ale które są trudne do zrozumienia dla klientów detalicznych. Gdy sprawowałem nadzór nad detalem BRE Banku, oferta takich produktów była ograniczona do klientów private banking (z ang. bankowość prywatna, przeznaczona dla klientów zamożnych – przyp. K.K.), którzy mają odpowiednią wiedzę, by właściwie ocenić ryzyko. Już jako prezes BRE Banku podjąłem strategiczną decyzję o sprzedaży posiadanego funduszu inwestycyjnego TFI Skarbiec, aby uniknąć konfliktu interesów w masowej dystrybucji produktów funduszy inwestycyjnych dla klientów indywidualnych.
Mogliśmy zarabiać więcej, ale nie zarabialiśmy, mając na uwadze interes klienta i własną reputację w dłuższym okresie. Wartości w biznesie to nie tylko hasła, ale przede wszystkim ich odzwierciedlenie w praktyce, także w produktach i w sposobie ich sprzedaży. Zysk ma znaczenie, ale nie takie, by wynik na koniec najbliższego kwartału czy nawet roku wyznaczał horyzont działania.

Wy zakon

Tak powstała DROGA?
– Wspólny mianownik wartości osobistych każdego z nas, jak i później wybranych jako istotne wartości firmy wypadał w taki sposób, że powstała DROGA. Wartości nie składały się w byle jaki akronim – co jest modne, nie tylko żeby łatwiej było zapamiętać, lecz także by łatwiej przedstawiać w prezentacjach. DROGA miała podwójne znaczenie i tak od początku była objaśniana. To akronim wartości, ale również przekaz, że DROGA jest ważniejsza niż cel, w takim kontekście, w jakim istotniejsze od tego, ile zarobimy, jest to, jak tego dokonamy. Istotniejsze od celu jest to, jak go zrealizujemy, co miało odzwierciedlać przekonanie, że cel nie uświęca środków.
I ludzie weszli na DROGĘ?
– Dość łatwo akceptuje się wartości w korporacjach, jeśli mówimy o nich na wysokim poziomie abstrakcji, ale wtedy to jest poprawność polityczna albo moda. DROGA mBanku, MultiBanku i w końcu także BRE Banku to przede wszystkim praktykowanie wartości na co dzień. To proces, który wymaga konsekwencji w działaniu i refleksji, ale przede wszystkim spojrzenie w przód, wychodzące naprzeciw nowym wyzwaniom.
Kto by się nie podpisał pod doskonałością…
– Sednem sprawy jest szczegółowe określenie, co konkretne wartości oznaczają w zakresie kompetencji i postaw. Wtedy mamy pełną świadomość i precyzję spojrzenia, jak rozumiemy poszczególne wartości, i podstawę, aby wykorzystać je jako kryterium oceny postaw i efektów działań. Ja nie odkryłem wartości ani tego, że mają one jakieś szczególne znaczenie w biznesie. Moją zasługą jest przejście na inny poziom, od deklaracji do działania, troska o to, żeby wartości były praktykowane i stały się istotnym elementem kultury korporacyjnej, stałą cechą produktów i relacji z klientami oraz podstawowym kanonem oceny pracowniczej.
I stały się?
– W zarządzaniu poprzez cele są nimi zazwyczaj plany ilościowe. Ważne jest, ile sprzedajemy i ile zarabiamy, ale po to, żeby odpowiedzieć na pytanie, jak to robimy, zastosowałem wartości w ujęciu, o którym mówię, czyli kompetencji i postaw, których oczekujemy od siebie nawzajem. Mało tego, w procesie oceny pracowniczej odwróciłem role. Tradycyjnie to przełożony ocenia podwładnych, natomiast w mBanku, MultiBanku, a następnie w BRE pracownik przedstawiał samoocenę, do której ustosunkowywał się przełożony.
A podwładni oceniali przełożonych?
– Nie było takiej potrzeby. Kiedy firma funkcjonuje w nieformalny sposób, kiedy wartości mają znaczenie – wzrasta niepomiernie asertywność, czyli tzw. feedback koleżeński, który działa równolegle z góry na dół i z dołu do góry.
W książce są wzory formularzy, jak daleko kto się znajduje na DRODZE – jak bardzo jest zorientowany na wyniki albo jak szybko regeneruje siły po nieoczekiwanym stresie.
To nie była forma prania mózgu?
– Nie no, skądże, skąd taki pomysł?
Przychodził pracownik i mówiliście mu: to jest nasz kodeks, masz go zastosować.
– Gdyby było tak, że zatrudniamy ludzi, a następnie staramy się przerobić ich na własną modłę – wtedy mielibyśmy do czynienia z praniem mózgu. Zarządzanie przez wartości w mBanku działało tak, że na początku mówiliśmy kandydatom, jakie wartości firma szanuje i według jakich wartości i zasad będą oceniani – żeby zmniejszyć prawdopodobieństwo rozczarowań, kiedy będziemy od nich właśnie tego wymagać.
A skąd się wzięło określenie „zakon” na pracowników mBanku?
– To było żartobliwe, wewnętrzne powiedzenie w BRE Banku, które wynikało głównie z tego, że mieliśmy dwie lokalizacje – Warszawę i Łódź. Ludzie w mBanku byli inni – młodsi, otwarci, agresywni intelektualnie, bardzo ciekawi świata, odważni. Ta odmienność spowodowała powstanie powiedzenia „zakon Lachowskiego”. W BRE postrzegano nas jako inną ekipę, co było zrozumiałe: inna lokalizacja, inny zaciąg, inne kryteria doboru. Dodatkowo na początku mało zrozumiałe było, jak można filozofię mieszać z pracą.
W centrali nie mówiono: Lachowski oszalał, pozatrudniał dwudziestokilkulatków i pozwala im w pracy chodzić w swetrach?
– BRE Bank był i w dalszym ciągu jest organizacją elitarną, głównie z tego względu, że to bankowość korporacyjna na najwyższym poziomie. Ta elitarność to nie tylko znakomita siedziba w odbudowanym pałacu Jabłonowskich, ale również niezwykle konserwatywny styl zarządzania, który przejawia się m.in. w zachowaniach, w sposobie komunikacji, w ubiorze, a tutaj dwudziestokilkulatkowie w swetrach i w dżinsach robią bank. Dla wielu ludzi to było szokujące. Pytano mnie: bracie, czy ty zdajesz sobie sprawę, jaka odpowiedzialność na tobie ciąży? Bank to przede wszystkim procedury, regulaminy, bezpieczeństwo, solidność,rzetelność. Moja odpowiedź była prosta: młodzi ludzie są tak samo rzetelni i solidni jak wy, a to, że inaczej się ubierają i zachowują? Budowali bank na własny wzór i podobieństwo.

 

Wydanie: 8/2012

Kategorie: Wywiady

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy