Strategia Miedzi

Autor: Jerzy Łaniewski | 2 lutego, 2003

Na dziś – koncentracja na wydobyciu miedzi i srebra, na jutro – sięgnięcie po węgiel brunatny Polska Miedź znowu zaskoczyła analityków rynku, którzy spodziewali się strat ostatnim kwartale ubiegłego roku. A były zyski. Ostateczny wynik finansowy całej spółki kapitałowej zależy od tego, czy trzeba będzie tworzyć rezerwę na telefonię Dialog, spółkę w stu procentach zależną od KGHM. Dialog wprawdzie w tym roku po raz pierwszy osiągnie zysk, ale wciąż jest mocno zadłużony. – Jeżeli po rozmowie z audytorem dojdziemy do wspólnego wniosku, że konieczne będzie utworzenie rezerw na telefonię Dialog, to wynik spółki na koniec roku będzie zbliżony do tego, jaki był po trzech kwartałach. Uważam jednak, że nie ma potrzeby tworzenia rezerw, co powinno oznaczać, że cała grupa kapitałowa zakończy rok wynikiem dodatnim, podczas gdy rok wcześniej zanotowała stratę w wysokości 787 mln zł – stwierdza prezes KGHM, prof. Stanisław Speczik. W strategii KGHM na lata 2003-2006 najbardziej zaskakuje inne od powszechnie obowiązującego w naszej gospodarce spojrzenie na grupę kapitałową. Wszędzie nieopłacalne spółki-córki traktowane są jak nieszczęście, którego należy się pozbyć jak najszybciej. Ich dalszy los już właściciela nie obchodzi. Liczy się tylko, by nie obciążały wyników finansowych macierzystego przedsiębiorstwa. Najpewniej KGHM jako pierwszy, a może i jedyny w Polsce, widzi nie tylko finansową, ale i społeczną stronę tej sprawy. I na dodatek – możliwości ich połączenia. Wcześniej nie odczuwano społecznej roli spółek-córek. Miały być sprzedane, co – jak pokazują przykłady – prowadzi do ich upadku. Przyczyny ich niepowodzeń to oparcie się wyłącznie na zamówieniach spółki-matki, czyli w tym przypadku KGHM. Tu też dokonano radykalnej zmiany. Doświadczenie z ubiegłego roku uczy, że spółki-córki mogą też działać jako niezależne organizmy. Te, które są własnością Polskiej Miedzi, będą działać także poza zamówieniami spółki-matki. Istnieje wiele możliwości trwałego tworzenia biznesu niezależnego od KGHM. Już się to udaje. Na początku 2002 r. tylko 10 spółek było dochodowych, po pół roku już 16, a na koniec roku – 20. Takich, które trwale wykazują brak szans na wyjście na prostą, jest tylko cztery. Pozytywnym przykładem może być przedsiębiorstwo budowy kopalń, które z powodzeniem i zyskiem buduje warszawskie metro. Wiele pozostałych spółek też znajduje sobie inne źródła dochodu, nie zaniedbując zobowiązań wobec spółki-matki. Podstawowym założeniem strategii KGHM na lata 2003-2006 jest koncentracja na produkcji miedzi i srebra. Produkcja miedzi ma wzrosnąć z 508 tys. ton rocznie w 2002 r. do 530 tys. ton za pięć lat, zaś srebra – pozostać na dotychczasowym poziomie 1,2 tys. ton rocznie. – Potężne przedsiębiorstwo, które działa na wielu polach, bardzo od siebie odległych, nie robi dobrego wrażenia na partnerach – uzasadnia założenia KGHM prezes Speczik. – Wszyscy doradcy, zarówno krajowi, jak i zagraniczni, których prosiliśmy o ocenę naszej strategii, potwierdzili słuszność tego spojrzenia na przyszłość Polskiej Miedzi. Musimy się koncentrować na działalności podstawowej, na której dobrze się znamy. Pieniądze zainwestowane w inne przedsiębiorstwa nie zwróciły się, tak jak zaplanowano. Gdybyśmy wszystko, co zostało wydane na Polkomtel i Dialog, zainwestowali w nasz biznes podstawowy, bylibyśmy największym w Europie producentem wyrobów z miedzi, mielibyśmy najnowocześniejszą automatykę, wyposażenie kopalń i najniższe koszty. Obniżka kosztów to drugie z najważniejszych założeń strategicznych KGHM. Pod względem wielkości produkcji – 508 tys. ton – zajmuje siódme miejsce w świecie. Niestety, nasze koszty produkcji są wyższe niż konkurentów. Główną przyczyną jest to, że nasze złoża leżą głęboko pod ziemią. Wydobycie z nich rudy kosztuje znacznie więcej niż w kopalniach odkrywkowych. To sprawia, że choć koszty hutnicze i rafinerii w KGHM są na dobrym poziomie światowym, wyprodukowanie każdej tony miedzi jest droższe niż u konkurentów. Zadaniem KGHM na najbliższe cztery lata jest więc obniżenie kosztów produkcji. Dziś wyprodukowanie każdej tony kosztuje 1560 dol., w 2006 r. ma to być 1400 dol. za tonę. Jakim sposobem można to osiągnąć? Najważniejsze oczywiście są inwestycje. W najbliższych latach nakłady ze środków własnych sięgną co najmniej 500 mln zł rocznie, czyli o około jedną trzecią więcej niż