PTU SA to jedyne towarzystwo ubezpieczeniowe w Polsce, które zdołało o własnych siłach wyjść z kłopotów i dziś równa do najlepszych
Wiele towarzystw ubezpieczeniowych w Polsce wpadło w kłopoty finansowe, wprowadzano w nich zarząd komisaryczny. Kończyło się to w taki sam sposób – upadłością, z tej drogi nie było odwrotu. Wyjątkiem okazało się jak dotychczas tylko Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń.
PTU SA to jedyna firma ubezpieczeniowa w naszym kraju, która miała zarząd komisaryczny, była w stanie wdrożyć z powodzeniem program sanacyjny, uchroniła się przed plajtą i bez minimalnej nawet pomocy państwa weszła na drogę wysokiej efektywności. Udało się w dużej mierze dzięki zmianie systemu zarządzania w firmie.
Firmę, powstałą 15 lat temu po to, by zajmować się ubezpieczeniami komunikacyjnymi, stworzyło Daewoo-FSO.
Nasza wielka kodyfikacja
– Gdy prezes Grażyna Brocka została zarządcą komisarycznym, mogliśmy zacząć rozmawiać o tym, co należy zmienić w uregulowaniach funkcjonujących w firmie. Wcześniej panował tu model koreański – każda najdrobniejsza nawet decyzja była wynikiem uchwały zarządu, tych uchwał były tysiące, nikt nie wiedział, które jeszcze obwiązują i powinny być przestrzegane – mówi Jan Toczyński, dyrektor Biura Audytu Wewnętrznego PTU SA.
W PTU dokonano więc ogromnej pracy – zweryfikowano niemal 2 tys. przepisów, wyodrębniono zbiór tych, które mogły jeszcze okazać się przydatne w kierowaniu firmą. W tej chwili w PTU obowiązuje ok. 50 uchwał i zarządzeń, wydanych przed 2002 r. Przy okazji wychwycono bardzo wiele sprzeczności, zapisów kolidujących z ustawą o działalności ubezpieczeniowej i innymi aktami prawnymi. Nastąpiła kodyfikacja wewnętrznych norm, a tam, gdzie było to potrzebne, dodano nowe uregulowania. Przyjęto regulaminy organizacyjne, instrukcje, nowoczesne procedury ubezpieczeniowe, których wcześniej w PTU brakowało.
Czas szybkich zmian
Kolejny krok stanowiło przybliżenie pracownikom tych przepisów – i wdrożenie ich do codziennej praktyki. Sprawa była ważna, gdyż chodziło o podniesienie jakości działań PTU po to, by sprostać nowym zadaniom.
– Musiała nastąpić zmiana w podejściu ludzi do wykonywanej pracy. Nie oszukujmy się, za czasów koreańskiego zarządu w firmie nie było tak wiele pracy. Klienci kupowali samochody Daewoo i przychodzili do nas sami, wypisywało się im polisę i to wszystko. Teraz trzeba ich zdobyć, zachęcić, by wybierali właśnie PTU. To wymagało zmian w postawach pracowników, dyrektorów biur i oddziałów. Kadra była i jest oddana firmie, to zresztą swoisty fenomen, że PTU pozostając przez dwa lata pod zarządem komisarycznym, przynosiło w tym czasie dodatni wynik finansowy, ci ludzie na to zapracowali. Do tego jednak, by rozwijać się w nowych warunkach, firma musiała wymagać od pracowników więcej niż przedtem – twierdzi Jan Toczyński.
Po okresie zarządu komisarycznego potrzebna była zatem większa innowacyjność pracowników, ambitniejsze reagowanie na kolejne wyzwania stające przed PTU – a zarazem poważne traktowanie uregulowań wewnętrznych. W PTU wprowadzono skuteczny system motywacyjny i obiektywne zasady oceny pracowników i agentów. Efekty już widać – w ubiegłym roku Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń uzyskało dodatni zysk netto i wzrost przypisu składki. Firma zwraca teraz bardzo dużą uwagę na to, jacy klienci się w niej ubezpieczają, na dobór produktów najbardziej przydatnych do ich indywidualnych potrzeb, na prawidłowe przygotowanie i zawieranie umów ubezpieczenia, przestrzeganie zasad cenowych, rzetelne informowanie klienta o wszystkich jego prawach i obowiązkach.
Likwidacja szkód to sztuka
Wiele do zrobienia pozostawało w tak ważnej dla każdego towarzystwa ubezpieczeniowego sprawie jak likwidacja szkód. Brakowało tu ściśle określonych reguł postępowania, nie najlepsze było wyposażenie w sprzęt, taki jak aparaty fotograficzne czy mierniki grubości powłok lakierniczych. Kwestie wyposażenia technicznego stały się bardzo istotne w ostatnich latach, gdy do Polski zaczęły napływać setki tysięcy starych, porozbijanych samochodów. Ich właściciele chcieli te auta, po odpacykowaniu, ubezpieczać na jak najwyższe sumy, by zgarnąć pokaźne odszkodowanie w wyniku kontrolowanych stłuczek. W Polsce działają przecież setki gangów rodzinnych, świetnie prosperujących dzięki „biciu” sprowadzanych z Zachodu gratów. Nie obowiązuje już wymóg, by koszty poniesione przy naprawie dokumentowane były za pomocą rachunków, więc każda stłuczka może oznaczać poważne zyski. Tracą na tym oczywiście uczciwi właściciele, którzy muszą płacić wyższe składki, by towarzystwo ubezpieczeniowe wyrównało sobie straty.
Obronę przed takimi oszustwami stanowią wysokie kwalifikacje i uczciwość pracowników towarzystw ubezpieczeniowych, którym powinno zależeć na obronie interesu swojej firmy i jej klientów – oraz właśnie bardzo precyzyjnie określone reguły postępowania. Specjaliści z branży twierdzą, iż dobra likwidacja szkód jest sztuką, wymagającą sporej wiedzy. Do tego, by ocenić, że roszczenie klienta jest uzasadnione i należy wypłacić mu odszkodowanie, trzeba wziąć pod uwagę bardzo różne okoliczności – na pozór tak pozbawione znaczenia, jak choćby to, w jakiej dokładnie odległości od garażu stał samochód, skradziony nieszczęsnemu kierowcy akurat wtedy, gdy na moment opuścił on kabinę, by otworzyć drzwi wjazdowe. Albo to, czy kierowca zawiadomił policję od razu po kraksie, czy z pewnym opóźnieniem (np. na wytrzeźwienie).
Trzy lata do przodu
Zarząd spółki pod wodzą Grażyny Brockiej skutecznie zrealizował cele i zamierzenia zawarte w poprzedniej strategii, gdzie jednym z najważniejszych elementów była przede wszystkim koncentracja na kliencie poprzez skuteczne wdrożenie marketingu strategicznego. W tej chwili w PTU trwają prace nad stworzeniem strategii zarządzania na lata 2006-2008.
Każdy z procesów składających się na zarządzanie firmą ma swego „właściciela” odpowiedzialnego za jego przebieg, wiadomo, jakie komórki organizacyjne w nim uczestniczą, można łatwiej nawiązywać współpracę „poziomą” dla jak najlepszej realizacji przyjętego zadania.
Przykładowo właścicielem procesu projektowania nowych usług ubezpieczeniowych jest cały zarząd, w projektowaniu uczestniczą trzy biura ubezpieczeń i jeden zespół, wdrażaniem produktów zajmują się biura ubezpieczenia komunikacyjnego, majątkowego, osobowego i finansowego.
– Kończymy przygotowania systemu polegającego na wyodrębnieniu i przeanalizowaniu newralgicznych procesów dziejących się w firmie, takich jak zarządzanie informacją, jakością, ryzykiem i relacjami z klientem. Długo zastanawialiśmy się, jak stworzyć najbardziej efektywny model, tak aby mógł on funkcjonować w istniejącej strukturze organizacyjnej PTU. Dzięki temu będzie nam łatwiej, w miarę potrzeb, oddziaływać na te procesy i stopniowo modyfikować system zarządzania – wyjaśnia dyr. Toczyński.
*
Zasady Kompleksowego Zarządzania Jakością TQM (Total Quality Management) wdrażanego przez Polskie Towarzystwo Ubezpieczeń
1. Organizacja winna tak zarządzać, by klient był zadowolony z jej wyrobów lub usług.
2. Zarządzanie z uwzględnieniem zadowolenia klienta oznacza strategiczne i systematyczne podejście do jakości.
3. W proces doskonalenia muszą być włączeni wszyscy pracownicy.
4. Każdy pracownik ma swojego dostawcę i klienta wewnętrznego.
5. Najważniejszym źródłem poprawy jakości jest twórcza praca wszystkich pracowników.
6. Każde zadanie pracownik powinien wykonać dobrze za pierwszym razem.
7. Przygotowania muszą prowadzić do tego, by nie powstawały błędy, prewencja winna przeważać nad kontrolą.
8. Kompleksowe zarządzanie jakością powinno być wspierane przez inne systemy istniejące w organizacji.
Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy