Stajemy na mocnych nogach

Stajemy na mocnych nogach

Oszczędności były konieczne, bez nich firmie groził upadek

Jerzy Kamiński, prezes zarządu i dyrektor generalny Impexmetal SA

– Dlaczego sprzedaliście nowoczesną Hutę Stali Zawiercie za 200 mln zł (jej wartość księgowa sięgała 300 mln zł) gdy trwał bum na stalowym rynku? Zysk Zawiercia w 2003 r. przekroczył 50 mln zł, ale zbiera go już zagraniczny właściciel.
– Impexmetal przejął w 1996 r. za długi, w wyniku ugody bankowej, ok. 71% akcji Huty Zawiercie. Wtedy ich wartość nominalna wynosiła ok. 100 mln zł. Zarobiliśmy więc na sprzedaży przed opodatkowaniem prawie 100 mln. Jednak na dzień zawarcia kontraktu huta była zadłużona w bankach na ok. 125 mln zł. Ale tak naprawdę, to zwrot z tej inwestycji nie jest satysfakcjonujący. Do 1999 r. huta przynosiła straty, a w następnych latach jej rentowność netto rosła od 0,2% do 8,2% w roku 2003. Przekraczający 50 mln zysk Zawiercia w 2003 r. wynikał ze sprzyjającej koniunktury na stalowe pręty żebrowane oraz walcówkę, potrzebne w budownictwie – przy jednoczesnych, znanych powszechnie kłopotach u jej głównych konkurentów wytwarzający ten rodzaj stali, tj. w Hutach Cedler oraz Ostrowiec, które znacznie ograniczyły produkcję. Huta Zawiercie to nowoczesny i zrestrukturyzowany zakład hutniczy, a jej wyroby szły w 2003 r. jak ciepłe bułeczki po bardzo atrakcyjnych cenach. Rzeczywiście, sprzedaliśmy ją poniżej skonsolidowanej wartości księgowej, ale jest to konsekwencją prowadzonej w ubiegłych latach polityki pozostawiania całego zysku na rozwój huty. Warto tu dodać, że łącznie z dobrymi wynikami w 2003r. huta od 1996 r. wypracowała niespełna 80 mln zł czystego zysku.
Chcę ponadto zwrócić uwagę, że produkcja Zawiercia stanowiła najwyżej 2 do 4% produkcji całego polskiego rynku hutniczego. Przy podejmowaniu decyzji o sprzedaży zadaliśmy sobie pytanie: czy z tą jedną hutą stali mogliśmy mierzyć się z wielkim potentatem – koncernem LNM – który kupił huty stali w Polsce i zdobył ponad 96% rynku wyrobów hutniczych? Impexmetal nie koncentrował się na produkcji stali, nie miał strategii ekspansji w tym sektorze. Na tym rynku byliśmy za słabym graczem, naszą domeną i priorytetem od wielu lat były i są metale nieżelazne. W tej branży ulokowane są nasze główne aktywa, w które od wielu lat praktycznie nie inwestowaliśmy, bo priorytet uzyskała Huta Zawiercie (ok. 160 mln zł). W dodatku w chwili podejmowania decyzji o sprzedaży Zawiercia grupa kapitałowa Impexmetal była zadłużona na 710 mln zł, banki zagroziły, że odmówią kredytowania, i kazały płacić. Ratując całą grupę kapitałową należało więc sprzedać Hutę Zawiercie za rozsądne pieniądze. 200 mln ze sprzedaży Zawiercia w całości poszło na obniżenie naszego długu. Po tej transakcji na koniec 2003 r. zadłużenie naszej grupy spadło do poziomu ok. 285 mln zł, a samego Impexmetalu SA z ok. 225 mln do ok. 43 mln zł.
– Skąd się wzięło tak wielkie zadłużenie Impexmetalu?
– Był to przede wszystkim wynik mało rozważnej polityki inwestycyjnej niepoprzedzonej starannymi analizami. Dokonywano zakupu aktywów nierentownych, często niezwiązanych z branżą metali nieżelaznych, bez szczegółowych planów restrukturyzacji i oceny wysokości niezbędnych nakładów inwestycyjnych. W konsekwencji Impexmetal musiał wspomagać finansowo wiele podmiotów należących do grupy, które nie miały szans na uzyskanie kredytów – i zwiększał swe zadłużenie ponad bezpieczny poziom, w warunkach dekoniunktury w kraju i za granicą, z którą mieliśmy do czynienia w latach 1999-2001. W przeszłości Impexmetal był tylko firmą handlową. Żyliśmy z prowizji od sprzedaży miedzi, aluminium, cynku i ołowiu oraz łożysk, mieliśmy nadwyżki gotówki. Jednocześnie postępował jednak proces kupowania i sprzedawania aktywów produkcyjnych. Nie zawsze szczęśliwy. Już w 1996 r. Impexmetal był zadłużony na ok. 380 mln. zł. Wiele podmiotów kupiono na rok, dwa, by potem je sprzedać, często ze stratą. Na przykład, kupiono, a potem sprzedano kilka zakładów przeróbki złomu. To nie były udane operacje. Hutę Konin w 1997 r. nabyliśmy, korzystając z kredytu, który nie mógł być płynnie obsługiwany. Hutmen (przetwórstwo miedzi) kupiliśmy, płacąc po 37 zł za akcję – dziś ich cena nie przekracza 20 zł. Kupiliśmy też zadłużony zakład przerobu miedzi w Szopienicach, przynoszący rosnące straty – w 2003 r. przekroczyły 30 mln zł – który dopiero dziś zaczyna wychodzić z kłopotów. Kompletnym niewypałem okazała się internetowa giełda metali zorganizowana wraz z Prokomem – straciliśmy na tym ok. 20 mln zł. Jak można było kupować licencję na stworzenie takiej giełdy za 1,75 mln dol., skoro grono naszych odbiorców to najwyżej 400 firm? Przecież w branży metali nieżelaznych nie produkuje się „na magazyn”, a więc organizowanie w ten sposób aukcji sprzedaży produktów naszej grupy kapitałowej to niczym nieuzasadnione wizjonerstwo, dotyczące udziału Impexmetalu w inwestowaniu w nowe technologie informatyczne.
– W 2002 r. grupa wyszła jednak z dołka. Jakim sposobem? Czy pomogły operacje księgowe, np. w rodzaju uwolnienia rezerw?
– Przeciwnie, zgodnie z przepisami o rachunkowości, musieliśmy tworzyć rezerwy z różnych tytułów. Ale wprowadziliśmy bardzo ostry reżim, jeśli chodzi o wydatki.
Ścięliśmy koszty ogólnego zarządu o ok. 15% Zarząd każdej naszej spółki zaczął prowadzić biznes taniej niż dotychczas, oszczędzaliśmy, racjonalizując wydatki na wszystko. Musieliśmy dokonać restrukturyzacji w podmiotach należących do naszej grupy, gdyż to głównie one generowały największe straty. Zakład przerobu miedzi w Szopienicach w 2001 r. zatrudniał 2,2 tys. osób i przyniósł 49 mln zł strat, a na następny rok szykowało się prawie 31 mln. Postawiliśmy sprawę jasno – trzeba ograniczyć koszty, w tym zakładzie nie może pracować więcej niż 550 osób. Po ciężkich negocjacjach związki zawodowe uznały, że innej rady nie ma, bo Szopienice zostaną zamknięte, ponieśliśmy wszystkie koszty odpraw. I my ten zakład uratujemy. W całej grupie Impexmetal zatrudnienie zmniejszyło się z 6,3 tys. osób do 4,9 tys. W minionych latach prowadziliśmy bardzo dużo akcji promocyjnych, które zdaniem obecnego zarządu, nie były uzasadnione. Zrezygnowaliśmy z nich. Bardzo poważnie ograniczyliśmy zatrudnianie wielu zagranicznych kancelarii, firm konsultingowych i doradców, którzy byli ogromnie kosztowni.
Sprzedaliśmy zdecydowaną większość samochodów służbowych. Przycięliśmy płace – w porównaniu z płacami w firmach należących do 500 największych przedsiębiorstw w Polsce, u nas zarabia się bardzo mało.
– Co więc trzyma fachowców w Impexmetalu?
– Myślę, że perspektywa rozwoju Impexmetalu i nadzieje, również finansowe, związane z przyszłością. A także świadomość, że cięcia płacowe były potrzebne, bo bez nich naszej firmie groził upadek. Te ograniczenia pracownicy i kadra menedżerska przyjęli ze zrozumieniem, uznając, że takie wyrzeczenia są niezbędne, jeśli gra się o najwyższą stawkę, jaką było przywrócenie równowagi ekonomicznej Impexmetalowi i jego grupie kapitałowej. Bez wsparcia ze strony pracowników pacjent nie przetrzymałby tej operacji.
– Jak banki przyjęły te wszystkie cięcia?
– Pozytywnie. Podjęliśmy z nimi rozmowy, to był kolejny krok. Kiedy zaczęliśmy spłacać długi, spadły nam koszty finansowe. Jeszcze jedno – dwie trzecie naszego eksportu przypada na strefę euro, spore efekty przyniosły więc korzystne różnice zmiany kursów walut obcych. W połowie 2002 r zaczęła się też poprawiać koniunktura na rynku metali nieżelaznych. Nasze produkty są drogie, np. tona wyrobów z miedzi kosztuje dziś ok. 3,5 tys. dol., więc nikt nie kupuje ich, żeby magazynować, lecz dokładnie pod swoje potrzeby. I jeżeli w 2002 r. Impexmetal odnotował wzrost zamówień, to był to wyraźny sygnał, że gospodarka rusza. To również nam pomogło, mogliśmy pełniej wykorzystać moce produkcyjne naszych spółek. Najważniejsze, że rośnie nasz zysk operacyjny, co oznacza, że umiemy taniej organizować naszą działalność i zwiększać przychody.
– Skarb państwa zamierza sprzedać swe 30% udziałów. Kto jest najpoważniejszym kandydatem do zakupu?
– Każdy poważny inwestor, który ma dobre pomysły na rozwój Impexmetalu, będzie mile witany. Spodziewam się, że raczej nie uzyskamy branżowego inwestora strategicznego. W świecie przyjął się nieco inny model organizacyjny, obowiązuje podział na miedź, aluminum, cynk i ołów. Mało kto, tak jak Impexmetal, zajmuje się jednocześnie czterema metalami nieżelaznymi. Nie jesteśmy zatem zbyt atrakcyjni dla koncernów działających tylko w jednej z tych dziedzin. Prawdopodobnie doczekamy się więc inwestorów finansowych, którzy uznają, że w naszej grupie tkwi potencjał rozwojowy, umożliwiający wzrost wartości Impexmetalu, i będą liczyć na wypłatę dywidendy.
– A jest w Impexmetalu ten potencjał rozwojowy?
– Uważam że jest, musimy jednak wyraźniej posegmentować działalność Impexmetalu, uczynić ją bardziej przejrzystą, tak by było wiadomo, jak efektywnie działają poszczególne podmioty w logicznym ekonomicznie ciągu: produkcja i handel łącznie. Na przykład całą działalność handlową związaną z aluminium przesunęliśmy do Huty Konin. Konin dziś produkuje i sprzedaje, ma własne służby handlowe. Efekty ekonomiczne tej zmiany już widać, Huta Konin notuje coraz lepsze wyniki. Przecięliśmy problem – w przeszłości Konin mówił: produkujemy dobrze, ale handlowcy Impexmetalu nie potrafią sprzedać naszych wyrobów. Nasi handlowcy mówili zaś: nie możemy tego dobrze sprzedać, bo Konin marnie produkuje. Dziś łączność marketingowa między służbami handlowymi a produkcją jest w jednym ręku, w Koninie. I to jest kierunek, w którym zmierzamy. W tym roku w Impexmetalu nie będzie znaczącego wzrost obrotów – ale pojawi się w całej grupie kapitałowej bo osiągną go nasze spółki. W przyszłości Impexmetal stanie się prawdopodobnie klasyczną grupą holdingową, gdzie centrala będzie decydować o sprawach strategicznych, o organizowaniu finansowania dla całej grupy i o kadrach. Produkcja i handel powinna zaś być razem w rękach producentów. Akcjonariusze Impexmetalu oczekują swoich korzyści i podmioty należące do grupy muszą osiągać nadwyżki. Będziemy mocno stali na czterech nogach: przetwórstwo aluminium, cynku, ołowiu i miedzi.
– Jakie wasze produkty uważa pan za szczególnie godne zainteresowania?
– Rurka miedziana, używana do instalacji cieplnej, produkowana w Hutmenie. Wydawałoby się, że wykonać taką rurkę to niewielka sztuka – ale do 2001 r. musieliśmy je importować z Belgii i Włoch. Z miedzianego wlewka o długości ok. 60 cm trzeba zrobić rurkę długą na ok. 800 m, i to możliwie tanio. Należało więc opanować sposób rozgrzewania miedzi i ciągnienia jej do wymaganych parametrów. To naprawdę skomplikowana technologia. W tym roku budownictwo zwiększa popyt, zapotrzebowanie na nasze rurki rośnie, bo są tanie i bardzo dobrej jakości. Inny godny uwagi produkt to pręty wytwarzane w Dziedzicach. Kraje bałtyckie życzą sobie, by pręty mosiężne, używane w środowisku wodnym, zwłaszcza w kontakcie z wodą pitną, nie podlegały korozji i były bezpieczne ekologicznie. Osiągnęliśmy to, opanowując technikę wytwarzania stopu miedzi cynku i ołowiu z dodatkiem arsenu. Wszystkie blachy miedziane na dachy kościołów i innych budynków są produkowane w Szopienicach, nikt inny u nas tego nie robi. Ołów wytwarzamy ekologicznie – nowoczesny zakład w Świętochłowicach przerabia rocznie w tym celu ok. 50 tys. ton zużytych akumulatorów. Jako jedyni w Polsce produkujemy na potrzeby budownictwa bardzo trwałą blachę cynkową pokrytą warstwą tytanu, która z powodzeniem zastępuje drogą blachę z miedzi. W przyszłości chcielibyśmy wykonywać jednak wyroby coraz bardziej przetworzone, szczególnie na potrzeby branży elektrotechnicznej.

 

 

Wydanie: 23/2004

Kategorie: Wywiady

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy