W miarę jak stajemy się zamożniejsi, lepiej rozumiemy, że warto przeznaczyć na ubezpieczenia jakąś część zarobionych pieniędzy Dr Jan Bogutyn, prezes Zarządu Towarzystwa Ubezpieczeń InterRisk SA – Wszystkie rankingi wymieniają InterRisk jako jedno z lepszych towarzystw ubezpieczeniowych w Polsce. Firma, jako chyba jedyna na tym rynku, od dziesięciu lat nieprzerwanie osiąga zyski i jednocześnie zwiększa swój udział w rynku. Jak to się robi? – To wynik efektywnej, dobrze zorganizowanej pracy całego zespołu. Zdobywamy zaufanie coraz liczniejszego grona klientów, oferujemy im atrakcyjne produkty i profesjonalną obsługę. Ubiegły rok był bardzo udany, po raz kolejny spółka zebrała najwyższą w swej historii składkę, która wyniosła aż 611 mln zł, czyli o 29% więcej niż w 2006 r. Zysk brutto wyniósł zaś 33,4 mln zł i wzrósł o 33%. Dziesięć lat temu pod względem zebranej składki byliśmy na 23. miejscu. Od trzech lat jesteśmy na miejscu szóstym i walczymy, by przesunąć się w górę, mamy już ok. 3 mln klientów. – Tak szybka droga w górę – od 23. do szóstego miejsca – to chyba ewenement na polskim rynku ubezpieczeniowym? – Rzeczywiście, rozwijaliśmy się bardzo szybko, zapewne właśnie dlatego zdobywaliśmy różne nagrody, co było ważnym potwierdzeniem jakości naszej pracy. Dynamika wzrostu firmy była tak duża, że przez kilka lat z rzędu dostawaliśmy Gazelę Biznesu – nagrodę przyznawaną przez „Puls Biznesu” najdynamiczniej rozwijającym się firmom. W 2007 r. otrzymaliśmy nagrodę Perła Polskiej Gospodarki, przyznawaną przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN oraz redakcję pisma „Polish Market”. Nasze prywatne ubezpieczenia zdrowotne zostały uznane przez pismo „Menedżer Zdrowia” za najlepsze tego rodzaju produkty na polskim rynku. – Skądinąd wiem, że zdobył pan także tytuł Businessmana Roku 2007. – Mogę na ten temat powiedzieć tylko tyle, że choć to jest wyróżnienie imienne, traktuję je jako nagrodę dla całej spółki i całego zespołu. Zdobyłem przecież ten tytuł jako szef dobrej, doskonale rozwijającej się, innowacyjnej firmy, a o jej wysokiej pozycji decyduje praca zespołowa wszystkich koleżanek i kolegów. – Zawsze szło wam tak dobrze? – Zwykle mówi się, że początki nie są łatwe – i tak było również w naszym przypadku. Firma została założona 13 lat temu przez Związek Nauczycielstwa Polskiego, nazywała się wtedy Szkolne Towarzystwo Ubezpieczeniowe i miała obsługiwać ten właśnie, szkolny sektor życia społecznego. Ale jest to bardzo ciekawe środowisko z punktu widzenia wszystkich ubezpieczycieli i do tego, aby efektywnie na nim konkurować, konieczne były kapitały i know-how. Po „okresie polskim”, kiedy zrodził się pomysł i zorganizowano firmę, przyszedł „okres amerykański”. Głównym udziałowcem stała się korporacja finansowa CIGNA International oraz firmy powiązane z panem Aleksandrem Gudzowatym. Kapitały i know-how były amerykańskie, kadra zaś polska, co dało dobry efekt. W 2006 r. zaczął się „etap unijny”. CIGNA i polscy akcjonariusze sprzedali swoje udziały, a inwestorem strategicznym został Wiener Staedtische Versicherung AG, co zgodnie z umową z Amerykanami oznaczało też konieczność zmiany nazwy (i od tego czasu nazywamy się InterRisk SA). To profesjonalny ubezpieczyciel, operujący w 23 krajach Europy Środkowej, który doprowadził do znacznego podwyższenia kapitału zakładowego naszej spółki przy jednoczesnym zachowaniu jej pełnej samodzielności. W naszej działalności nie wszystko jeszcze przebiega tak dobrze, jak byśmy chcieli, więc nie popadamy w samozadowolenie. Mamy jednak wyznaczony cel, mamy określone metody, jakimi chcemy się posługiwać – a reszta to sprawa konsekwencji w realizacji własnych zadań. – Jaki więc jest to cel? – Gdy dziesięć lat temu przyszedłem do spółki, której głównym udziałowcem była wtedy CIGNA, jedna z pierwszych rozmów, jakie odbyłem z Amerykanami, dotyczyła kwestii podniesienia kapitałów. Było to konieczne dla spełnienia wymogów bezpieczeństwa finansowego. Amerykański menedżer nadzorujący działania inwestorskie powiedział: „Jan, przekonaj mnie, że pieniądze, które włożymy w podniesienie kapitału spółki, dadzą nam większy zwrot, niż gdybyśmy je zainwestowali gdzie indziej”. Można to było osiągnąć tylko poprzez wzrost wartości firmy. Przygotowałem biznesplan, udziałowcy uwierzyli w wyliczenia, wyrazili zgodę – i po pierwszym
Tagi:
Andrzej Leszyk
