W zagranicznych firmach za fasadą familijnych stosunków kryje się bezwzględna służbowa hierarchia
W ulokowanym na 39. piętrze biurowca Daewoo gabinecie Gregory’ego Gerisa z Minnesoty, szefa Milenium (firma zajmuje się okablowaniem telefonicznym), plastikowa ryba rozchyla pysk i śpiewa „Don’t worry, be happy”. Bo to ma być przestrzeń przyjazna, nawet dla wezwanego na dywanik.
Hasła wiszą nie tylko w gabinecie szefa, również w korytarzu, w sali konferencyjnej. W dyrekcji McDonalda skromne dwujęzyczne: „Uśmiechnij się”. W Daewoo: „Marzenia zmieniają świat”. Gdzie indziej jak wystrzał z karabinu: „Jeden zespół, jeden cel”. Może też być hymn do melodii „We are the champions” z polskimi słowami: „Byliśmy pierwsi, jesteśmy pierwsi, będziemy jedyni”.
To się śpiewa na poważnie. Na poważnie też oświadcza się dziennikarzowi afekt do swego chlebodawcy. – Pod znakiem McDonalda – mówi mi Krzysztof Kłapa, szef tamtejszego PR, członek dyrekcji – pracuje na świecie blisko 2 mln ludzi. Jesteśmy obecni prawie wszędzie. Znam bardzo dobrze produkt mojej firmy, za jego jakość mogę położyć ręce pod topór. Nikt nie zrobi hamburgera lepiej od nas. Nikt nie zrobi lepszych frytek. Jestem dumny, że pracuję w McDonaldzie.
Swe uczucia do firmy można wyrazić w gazetce zakładowej. Prawie wszystkie zagraniczne korporacje mają takie pisemka. W jednym z ostatnich numerów gazetki McDonalda widnieje wiersz Ani Lubochy:
„Ja jako instruktor sprawdzam się wspaniale
Pracuję zręcznie i bardzo wytrwale
Nie zważam nigdy na żadne trudności
Często tracę siły i bolą mnie kości
Ale ja wcale się tym nie przejmuję
Bo dzięki pracy pensję otrzymuję.
Szefa mamy wspaniałego
Bardzo miłego, choć poważnego.
W pełnej gotowości jest McDonald’s cały
Gdy na linię driva wjeżdża Opel mały.
To szef Jacek za kierownicą siedzi
Całą naszą pracę uważnie śledzi”.
Grażyna Połomska, szef zapewnienia jakości z Farm Frites w Lęborku (niemiecka fabryka przetwórstwa ziemniaków, zatrudnienie 380 osób, roczna produkcja około 70 tys. ton mrożonych frytek, dyrektor generalny – Niemiec Chris Lehmann-Baerenklau) na pytanie, jaki jest jej cudzoziemski szef, woli odpowiedzieć pocztą e-mailową: „Z doświadczeń niektórych polskich firm pod kierownictwem polskich dyrektorów wiemy – pisze – iż ich niepowodzenia najczęściej wynikają ze „skażenia” naszymi polskimi cechami, które niestety przeszkadzają w byciu dobrym managerem (arogancja, apodyktyczność, izolowanie się od pracowników niższego szczebla). Sposób zarządzania firmą przez dyrektora generalnego Chrisa Lehmanna-Baerenklaua daje duże możliwości ciągłego rozwoju. Kreatywność, profesjonalizm i ciągłe doskonalenie są wysoko cenione. Slogan, na który szef często się powołuje: „To, co robimy, robimy dobrze. To, co robimy dobrze, zawsze możemy robić lepiej”, stał się bardzo popularny wśród wszystkich pracowników firmy, stał się wyzwaniem do lepszej pracy niezależnie od zajmowanego stanowiska. Nietuzinkowe poczucie humoru Szefa wielokrotnie rozładowuje stresujące sytuacje. W takich momentach słowa otuchy od Szefa sprawiają, że nawet trudne problemy wydają się o wiele prostsze. W naszej firmie ze słownika usunięto słowa: „Tego się nie da zrobić”. Zawsze próbujemy i zwykle znajdujemy rozwiązanie”.
Komplementy za komplementy. Z kolei dyrektor Chris Lehmann-Baerenklau napisał mi: „Jestem szczególnie dumny z mojego polskiego zespołu, który jest wysoko wykwalifikowany i inteligentny, ambitny i ciężko pracujący, dlatego też nierzadko zapraszany jest do przeprowadzania szkoleń swoich kolegów w innych krajach”.
Podobnie hołdowniczo wypadły odpowiedzi na to samo pytanie w kilku innych korporacjach.
Okiem zwolnionego
Ci szczęśliwi, z angażem w kieszeni, piszą o swej firmie w gazetkach zakładowych. Zwolnieni żalą się na internetowych czatach. Oto spowiedź „zracjonalizowanego” Bartka. Studia i dwuletnia praktyka za granicą. Ukończony kurs MBA w amerykańskim college’u w Berlinie, świetna posada w międzynarodowej firmie mieszczącej się na jednym z pięter eleganckiego biurowca w Warszawie. I nagle zostaje zwolniony. Goniec przynosi mu karton – swoje rzeczy ma spakować dyskretnie, dopiero gdy inni wyjdą. Przed odejściem podpisuje klauzulę: „Pracownik zobowiązuje się powstrzymać od wszelkich komentarzy i dokonywania ocen działalności Pracodawcy”. Drugi miesiąc jest bez pracy. Pyta czatujących, co ma robić.
Zwierzenia Bartka wywołują lawinę podobnych. „Co jest – denerwuje się na czacie Marko, pracownik dużej firmy farmaceutycznej – mój szef marketingu, Niemiec, rozłożył już dwie kampanie reklamowe i dalej pracuje, bo winę zrzucił na zespół, który właśnie wymienia. Hasło „Firma to rodzina” jest zakłamane, to nie rodzina, to stado wilków!”.
Dlaczego tu się znaleźli?
– Na początku lat 90. – tłumaczy Wiesław Żółtkowski, wiceprezes zarządu jednego z liczących się banków w Polsce – duża część firm państwowych znalazła się w sytuacji kryzysowej. Małe kapitały, niepewne rynki zbytu, potrzeba nowych technologii, złe zarządzanie, wynikające z uwikłania szefostwa w politykę. Rząd chciał zdjąć z siebie odpowiedzialność za kryzysy, które w tych firmach się tliły lub mogły się pojawić. Ale jak prywatyzować na rzecz rodzimego biznesu, skoro nie było polskiego kapitału?
Pojawili się kontrahenci zagraniczni. Rząd faktycznie pozbył się pewnych problemów. Jeżeli sprzedano np. państwowe zakłady w Kruszwicy, które produkują olej z rzepaku, to coroczne protesty rolników pod URM dotyczące ceny skupu rzepaku nagle przestały mieć polityczne znaczenie, bowiem spór mógł być prowadzony tylko między polskim plantatorem i francuskim właścicielem.
– Ten nieunikniony efekt zmian systemowych różnie jest dziś oceniany – twierdzi wiceprezes Żółtkowski. Wielu ekonomistów ma wątpliwości, czy określone sektory, zwłaszcza banki, powinny aż tak szeroko (około 80%) otwierać drzwi kapitałowi zagranicznemu. W Europie poza Estonią i Węgrami żadne państwo nie wprowadziło obcego kapitału do systemu bankowego na taką skalę.
Ale coś za coś. Poza tym polski proces prywatyzacji był związany z koncepcją naszego wejścia do UE. Decydentom wydawało się, że będzie to droga szybsza, jeżeli zagraniczni właściciele dostosują pewne obszary naszej gospodarki do standardów europejskich.
Dopiero w praktyce okazało się, że kapitał zagraniczny kupował niektóre przedsiębiorstwa w Polsce i podporządkowywał je swojej strategii międzynarodowej, co oznaczało ograniczenie produkcji, innowacyjności i sprowadzenie do roli wykonawcy prostych prac. W ten sposób właściciel przejmował część rynku w Polsce. Ale do tej wiedzy Polacy dochodzili dopiero po kilku latach.
Przewodnicy w polskim buszu
Polacy zrazu myśleli, że złapali Pana Boga za nogi. Wystarczyło być młodym, nieskażonym pracą w PRL, znać angielski, jeszcze lepiej wykazać się pobytem na Zachodzie (nieważne, co tam się robiło), uśmiechać się do ósemek w uzębieniu i kontrakt już czekał na podpis nowo zatrudnionego. Zagraniczni „kolonizatorzy” potrzebowali od zaraz przewodników w polskim buszu.
Dyr. Krzysztof Kłapa, z wykształcenia geolog, miał 33 lata, gdy do Warszawy przyjechał przedstawiciel McDonalda. Kłapa właśnie wrócił z zagranicy i zgłosił się do „Maca”, gdzie z pewnym wahaniem przyjął posadę personalnego. W ciągu 12 lat istnienia tej firmy w Polsce wielokrotnie awansował, wszedł na najwyższe szczeble administracyjnej drabiny. Jest, jak mówi, zadowolony „z aspektu finansowego”. Na 10-lecie korporacji, które niedawno obchodzono, dostał od właściciela gruby złoty sygnet z diamentami. Założy go na Christmas party.
W polonijnej spółce znalazł pracę Krzysztof Nowiński, który wrócił do Polski po studiach w Harvardzie. Był zachwycony Ameryką, klimatem tamtejszej uczelni, atmosferą wzajemnego dopingu wśród studentów, tym, że nawet w nocy uniwersyteckie biblioteki i sale komputerowe były pełne ludzi. Po dwóch latach takiej nauki mógł przebierać w ofertach pracy, bo na uczelnie zjeżdżali łowcy głów. Miał propozycje kontraktu albo w Ameryce, albo w świecie.
Wybrał świat, czyli Polskę – amerykańską firmę McKinsey, która planowała otworzyć biuro w Warszawie. Teraz jest dyrektorem inwestycyjnym i członkiem Zarządu Creditanstalt Found Management.
To jest Ameryka
Zagraniczny menedżer był przyjmowany nad Wisłą po królewsku. Pierwszy amerykański szef McDonalda pojawił się w Warszawie w roku 1992. Jeszcze nie był zdecydowany, czy zostanie w Polsce. – Gdy odbierałem go z lotniska – wspomina Krzysztof Kłapa – zajechałem klimatyzowanym wynajętym samochodem i wiozłem go do hotelu możliwie najbardziej atrakcyjną trasą. Przez Konstancin, Wilanów. Przekonałem gościa do naszych stron.
Cała rodzina pierwszego amerykańskiego szefa McDonalda uczyła się polskiego. Brali prywatne lekcje. On wprawdzie opanował tylko siedem zdań negocjacyjnych z policją drogową, bardzo przydatnych, gdy przekraczał szybkość. Zatrzymany wychodził z auta i z nieśmiałym uśmiechem recytował to, co wkuł: „Nazywam się tak i tak, jestem prezesem McDonald Polska, chyba nic złego nie zrobiłem?”. Najczęściej mu się upiekło.
Gdy wyjeżdżał po czterech latach, zabrał polską szablę.
– To były ciekawe lata – rozrzewnia się dyr. Kłapa. – Szef okazał się bardzo bezpośredni. Kochał koszykówkę (każdy w biurze pokochał koszykówkę). Robił pikniki w wynajętej willi w Konstancinie. I spotkania integracyjne.
We wszystkich firmach zagranicznych odbywają się takie imprezy. W weekendy i wakacje. Te ostatnie mają być tzw. kick-off – dobrym kopem na cały rok. Pracownicy muszą żyć umiejętnie podsycanymi wspomnieniami, aby jeszcze lepiej pracować, rywalizować ze sobą, bo nie każdy przecież pojedzie na atrakcyjną wycieczkę. W bogatych firmach kick-off przygotowuje wyspecjalizowana firma, np. Discovery Travel, która ma w swej ofercie rozmaite atrakcje, jak choćby podchody w Namibii. (Pracownicy dojeżdżają dżipami na skraj urwiska, tam czekają na nich zastawione stoły. Są kieliszki, ale nie ma szampana. Nagle na niebie pojawia się samolot, spadochroniarze, a właściwie kelnerzy lądują z butelkami na tacy).
Te imprezy mają zademonstrować związek pracownika z firmą. Pokazać, jak bardzo wszyscy są szczęśliwi, że mogą być ze sobą w korporacji. Są jednak firmy, w których słowo „piknik” wywołuje panikę. W tych przymusowych zabawach uczestniczą przecież także donosiciele, często w randze zakładowego psychologa. Wykorzystują okazję do obserwowania pracowników, czy się upijają, słuchania, co mówią o firmie, jak reagują na nowe wezwania. To się może przydać przy podejmowaniu decyzji o awansie bądź zwolnieniu pracownika.
W dziale personalnym (oficjalnie human resources) zaprzeczają temu.
Na krótkiej smyczy
Zdobywcy zagranicznej proweniencji różnie traktowali kupione w Polsce przedsiębiorstwo. O ile Amerykanie nie przykładali specjalnej wagi do gabinetów ani tytułów (liczyła się realna hierarchia), to Francuzi usiłowali wyegzekwować swą zwierzchność przez nowe ustawienie gabinetu naczelnego, przesadzenie byłego dyrektora Polaka do jakieś małego pokoiku, zabranie mu fotela itp. W firmach niemieckich natomiast przemeblowania na piętrze dyrektorskim wynikały przede wszystkim z potrzeby wprowadzenia regulaminu i porządku zgodnego z zarządzeniami centrali.
Doświadczenia z Azjatami wyglądały podobnie jak w Daewoo. – Początkowo – wspomina Krystyna Danilczyk, szefowa public relations – pracowało około 100 Koreańczyków (dziś tylko dwóch). Polakom przybysze z Azji wydali się namolnie wymagający, irytowało ich, że z przylepionym do twarzy uśmiechem zbierali z podłogi w hali pety, które Polak tam wdeptywał. Szybko zorientowali się, że Koreańczyk sam nie podejmie żadnej decyzji, musi odwołać się do zwierzchnika. I to było przedmiotem złośliwych uwag. Zagraniczni przybysze z kolei nie mogli pojąć, że urzędnik wychodzi z biura już o 16. Dla nich nie istniały nawet wolne niedziele.
Mimo odmiennego oglądu sytuacji Koreańczycy bardzo się starali nie urazić gospodarzy. Sporo wiedzieli o naszym narodowym przewrażliwieniu (pierwszy prezes uzyskał staranne wykształcenie na Zachodzie). Przed przyjazdem studiowali polskie obyczaje. Z poświęceniem uczyli się też polskiego, choć z marnym skutkiem. Niektórzy, żeby zapamiętać kilka słówek w naszej szeleszczącej mowie, wstawali o 3 rano. W soboty, gdy Polacy nie pracowali, na naradach analizowali swoje zachowanie wobec gospodarzy.
W jednym byli nieustępliwi – we wprowadzaniu zasad ergonomii. Wymusili na Polakach, aby przestali się szwendać po magazynach w poszukiwaniu narzędzi, aby mieli je pod ręką. Chyba więc trochę nas nauczyli. Jedną cnotę stracili natomiast bezpowrotnie – po roku przestali się tak bez przerwy uśmiechać.
W innych korporacjach narastały jednak rozczarowania po stronie polskiej. Pracownica jednej z japońskich firm zwykła wychodzić do domu o godz. 16. W pracy miała bardzo dobrą opinię. Japoński szef zapytał bezpośredniego przełożonego tej kobiety, Polaka, co się z nią dzieje, czy ma jakieś problemy w domu. Usłyszał, że wszystko w porządku, przecież wykonała swoją robotę. Japończyk powiedział, że tak nie może być, bo to znaczy, że ma za mało pracy.
– Od kiedy przyszli Francuzi, nie wiem, co to weekend ani ośmiogodzinny dzień pracy – żali się pracownik TP SA. – Stawia się nam zadania i szefa nie obchodzi, czy zdążymy je wykonać w normalnym czasie pracy. Ludzi jest coraz mniej, więc obowiązków wciąż przybywa.
W firmach zagranicznych w Polsce praca trwa dopóty, dopóki zwierzchnicy przebywają w biurze. Pracuje się długo nie tyle z powodu ogromu zadań, ale by demonstrować swoją lojalność, przywiązanie i poświęcenie dla firmy. Powtarza to większość moich rozmówców, ale nikt nie godzi się na podanie do druku nazwy jego firmy, nie wspominając już o nazwisku. Cena, jaką mogliby zapłacić za tego rodzaju niedyskrecję, jest bardzo wysoka.
– Praca jest często źle zorganizowana – mówi mi menedżer korporacji ubezpieczeniowej (nazwisko do wiadomości redakcji) – polecenia z centrali często spadają nieoczekiwanie i szefowie mają dość niefrasobliwy stosunek do podwładnych. Nie wyznaczają zadań, które można by samodzielnie realizować w rytmie własnej pracy. Zasada podporządkowania pracownika, jego lojalności wobec firmy, identyfikowania się z nią określa, że ma on czekać i być dyspozycyjny. Często kilka godzin traci się na pozornych zadaniach, aby demonstrować gotowość do pracy. Jeśli firma mieści się w nowoczesnym biurowcu, pracownik może z komórką w kieszeni podjechać piętro wyżej do kolegi w innej firmie, a nawet skoczyć na siłownię. I w razie potrzeby szybko znaleźć się na swoim stanowisku.
A dlaczego – zastanawiali się Polacy – zagraniczni szefowie siedzą tak długo przy biurkach? Bo – podpatrzyli – w ciągu dnia załatwiają wiele spraw na mieście. Wieczorem zaś mogą w biurze porozmawiać w swoim języku, tam mają łącza ze światem. I nacieszyć się posłuchem uczynnych podwładnych. Co wcale nie musi oznaczać podziwu dla genialności przełożonego.
Wnioski nasuwały się same: jeżeli dla central zagranicznych korporacji rynek polski był drugorzędny, nie posyłali przecież na te przyczółki najlepszych. Najlepsi pracują na najlepszym rynku. Do Polski delegowani byli albo młodzi szefowie, którym dano szansę – jeżeli sprawdzą się na nowym, trudnym odcinku, mogą potem awansować w hierarchii korporacji – albo ludzi doświadczonych, dla których skończyła się kariera w ich rodzimej centrali. I przed emeryturą przysługuje im miękkie lądowanie. Młode wilczki i spadające gwiazdy.
I jedni, i drudzy z zasady nie oczekują, że dowiedzą się czegoś nowego od polskich współpracowników. Natomiast preferują ludzi, z którymi mają dobry kontakt bezpośredni. Znających język i kraj, z którego ekspaci pochodzą, elastycznych, lojalnych i usłużnych.
Oto okoliczności, w których rodziły się rozczarowania wielu Polaków, którzy za swe życiowe kredo uznali, że należy być success-oriented. Myśleli, że robią coś ważnego, a w praktyce okazało się, że reklamują margarynę albo zamawiają opakowania. Ale nie można uciec ze złotej klatki, bo mimo wszystko, gdy za oknami recesja, jest to dobra posada. Zatem niedawni entuzjaści chóralnego śpiewania „Byliśmy pierwsi, jesteśmy pierwsi, będziemy jedyni” w drodze na swoje piętro milczą w windach wieżowców gigantów, nie zwierzają się szefowi na pikniku ani nie wygłaszają przy byle okazji hymnów pochwalnych na temat swojej firmy. Choć nadal mają na twarzy nieścieralny optymizm, czują na plecach oddech konkurenta. Wiedzą, że za fasadą familijnych stosunków kryje się bardzo silna hierarchia. Szef jest wprawdzie Billem, ale jak Bill coś powie, to jest święte i nie można z tym dyskutować. Jeśli się dyskutuje, on uzna to za podważanie jego autorytetu. A w korporacji nie można mieć odmiennego zdania. Ta struktura jest bardzo podobna do struktur radzieckich. Dominuje system nakazowy. To jest szokiem dla Polaków, którzy na kolanach czytali różne amerykańskie książki o zarządzaniu, brali za wzór umieszczone tam przeintelektualizowane teorie i kajali się za wszystko, co miało stempel organizacji PRL-owskiej. Gdy te opisane w poradniku korporacje przyszły nad Wisłę, okazało się, że wcale nie kierują się mądrością modelowych teorii.
Koloniści
Jest jeszcze jeden powód do irytacji: zagraniczni szefowie, mimo upływu lat i wbrew ustawie, rzadko posługują się językiem polskim i naszym prawem. Są tacy, którzy nie będąc w pełni właścicielami przedsiębiorstwa – bo i polska strona ma swe udziały – świadomie naruszają tajemnicę firmy. Prowadzi to do konfliktu z polskimi pracownikami mającymi poczucie odpowiedzialności.
Czasem zagraniczny właściciel oczekuje od zarządców polskich informacji, których te firmy nie powinny udzielać, zwłaszcza jeśli są to spółki giełdowe. To pole do konfliktów. Gdyby Komisja Papierów Wartościowych chciała egzekwować prawo, miałaby na to wiele przykładów, ale nie słychać o zdecydowanej reakcji.
Co do języka, sprawa jest jasna. Zagraniczne korporacje nie wymagają od swych pracowników, by uczyli się trudnego polskiego – dla centrali np. w Chicago istotne jest, aby ich przedstawiciele mieli więzi z ośrodkiem decyzyjnym korporacji, a nie z krajem, w którym pracują. Współczesnych nomadów obowiązuje zasada rotacji, w Polsce mieszkają trzy, cztery lata, potem przenoszą się gdzie indziej. Np. prezes Banku Przemysłowo-Handlowego SA w Krakowie, Amerykanin Joseph Wancer, nim przyjechał do nas, pracował w Citibanku we Francji, Japonii i Wielkiej Brytanii. A Jacob C. Van Oost, dyrektor generalny Philips Polska, reprezentował wcześniej swą firmę w Mozambiku i Hongkongu.
Zdarzają się wyjątki od reguły – są tacy, którzy choć wiedzą, że wyjadą z Polski, chcą poznać nasz kraj, jego język i kulturę. Jak Amerykanin David Bailey, szef International Paper w Kwidzyniu, który z uporem bierze korepetycje z polskiego, czy Franca Maria Kobenter, dyrektorka Austriackiego Ośrodka Informacji Turystycznej, która nauczyła się naszej mowy, chodząc do teatru, kina i po codzienne zakupy do osiedlowego sklepu.
Jabłko od Leo
Nie mówią, że pracują w biurowcu. Wolą używać języka kosmopolitów: tower, point, plaza. Nie mówią, że ściany w ich biurze są z przezroczystego plastiku, lecz że zastosowano u nich open space.
Najbardziej zachwaszczają amerykanizmami język polski firmy reklamowe. Nie mówi się tam np. kontrola techniczna, tylko traffic. Założenia strategii reklamowej i myśl przewodnia reklam to brief. Osoby obliczające potencjalne zainteresowanie reklamowanym produktem tworzą target group. Jest account team, czyli obsługa klienta, jest art director plastic. I znany już powszechnie copywriter.
Agencje reklamowe nie mają w Polsce dobrej opinii. Uważa się je, z jednej strony, za siedliska luzactwa, z drugiej, za hodowle wyścigowych szczurów. Gdzie trzeba jechać na dragach, bo bez wspomagaczy straci się tempo. Młody scenarzysta Doman Nowakowski groteskowo sportretował to środowisko w sztuce „Keczup Schroedera”.
Pracowników renomowanych firm reklamowych z kapitałem zagranicznym oburza taka opinia. Nie zgadza się z tak przyprawioną gębą Jarosław Ziębiński, dyrektor generalny prestiżowej agencji reklamowej Leo Burnett w Warszawie. On też jest zagranicznym szefem dla części swego zespołu. Swój dream team – dziesięciu najważniejszych pracowników – budował przez półtora roku. Ma fachowców z różnych stron świata, bo – jak mówi – czasami warto zadzwonić do Singapuru czy RPA, by zdobyć odpowiedniego człowieka. Firma, którą zarządza, należy do międzynarodowej sieci Leo Burnett w Chicago. Polski oddział powstał w 1991 r., pracuje dla takich marek jak Coca-Cola, Fiat, Philip Morris, Procter&Gamble, IKEA czy Sony. W Polsce agencja zatrudnia ponad 200 osób. – W dziesiątą rocznicę powstania agencji mogę powiedzieć, że Leo byłby z nas dumny i na pewno nie zażądałby, abyśmy zdjęli z drzwi jego nazwisko.
Nieżyjący Leo Burnett to legendarny autor Kowboja Marlboro, Ciastusia Pillsbury, Przyjaznego Nieba (znak firmy United Airlines) i Tygrysa Tony’ego. W warszawskim biurze jego agencji stoi koszyk z jabłkami na pamiątkę, że śmiano się z Leo, gdy otwierał swą agencję w latach 30. – czasach wielkiego amerykańskiego kryzysu. Powiadano, że zbankrutuje i skończy na sprzedaży jabłek, którymi na pierwszej konferencji poczęstował gości. Gdy kilkadziesiąt lat później odchodził z potężnej już firmy o międzynarodowym znaczeniu, wygłosił przemówienie, w którym w punktach postawił warunki, kiedy usunąć jego nazwisko zwyczajowo wypisywane na drzwiach każdej agencji. Tych punktów było wiele. Dla przykładu: „*W dniu, kiedy więcej czasu poświęcicie na zarabianie pieniędzy niż na tworzenie naszych reklam – naszego rodzaju reklam. *Kiedy nie będziecie już pasjonatami dokładnego wykonywania pracy, kiedy opuści was nienawiść wobec spraw, spraw niedokończonych. *Kiedy będziecie mówić, jaką twórczą agencją jest nasza firma, a przestaniecie taką być. *Kiedy utracicie szacunek dla samotnego człowieka pracującego całą noc nad planem mediów. *Kiedy wasze spojrzenie w przyszłość nie będzie sięgać dalej niż liczba okien od zera do pięciu, jakie chcecie mieć w swoim pokoju”.
To kredo oprawione w ramki wisi również w warszawskiej agencji Leo Burnett.
Twój problem
W jednym Polacy oceniający zagranicznych szefów są zgodni: przybysze przeorali naszą kulturę organizacyjną, choć czasem działo się to pod przymusem. Była to droga do zachodniej Europy na skróty, poprzez wysłanników.
Przywieźli uproszczoną strukturę decyzyjną, uczyli nas samodzielności w wykonaniu postawionego zadania. W polskiej firmie było po drodze za dużo dokumentów, podpisów. W zagranicznych szef jest na wyciągniecie ręki, można z nim pożartować na korytarzu, ale problem trzeba rozwiązać samemu. Jeżeli idzie się z nim – koniecznie z dziarską miną – do zwierzchnika, trzeba mieć propozycje rozwiązania sprawy.
Dla Polaków nadchodzi czas spożytkowania wiedzy pobieranej w cieniu zagranicznych menedżerów. Raport Hay Management wskazuje, że już tylko 25% kadry zarządzającej w Polsce zagranicznymi przedsiębiorstwami stanowią cudzoziemcy. W Marriotcie, gdzie przez wiele lat szefem był Philip Papadopoulos, z ponad stu zagranicznych kierowników zostało kilku; można ich policzyć na palcach jednej ręki. W Agfie po dyrektorze Helmucie Braemerze nastał Polak Marek Pułtorak. Polak został nowym dyrektorem generalnym na Polskę szwedzkiej firmy Medicover Development. Także w należącej do brytyjskiego potentata BPB firmy Rigips Polska. Przykłady można by mnożyć.
Obcy znaczy gorszy?
Badania firmy doradztwa personalnego HRK SA z listopada br. wskazują, że w Polsce połowa respondentów boi się obcokrajowców na najwyższych stanowiskach. Zdaniem dr. Jerzego Szczupaczyńskiego z Wydziału Socjologii UW, deklarowana niechęć do menedżerów spoza Polski to głównie obawa przed metodami zarządzania, które Polacy traktują jako bezceremonialne. Strach przed dominacją szefów zagranicznych najsilniejszy jest u osób z wyższym wykształceniem oraz zatrudnionych na pozycjach kierowniczych. Polacy boją się, że na zawsze pozostaną w roli wykonawcy. Utrwala się przekonanie, że dojście do porozumienia z zagranicznym menedżerem jest dużo trudniejsze niż z szefem polskiego pochodzenia.
Jeden obcokrajowiec na czterech Polaków
W pierwszej dwudziestce banków w Polsce kapitału zagranicznego nie mają tylko: PKO BP, BGŻ, Bank Gospodarki Krajowej i Bank Pocztowy. Bank Ochrony Środowiska jest częściowo polski.
W 1999 r. w kierownictwie (rada nadzorcza, przewodniczący, zarząd, prezes) banków w Polsce było 128 obcokrajowców i 448 Polaków; w 2000 r. na 422 Polaków przypadało 142 obcokrajowców, w 2001 r. pracowało 394 Polaków i 175 obcokrajowców.
W szklanej twierdzy
Pracują w wyciszeniu, bezpiecznej izolacji. Jak w twierdzy. Dlatego np. w Zepter Business Centre w Warszawie są panoramiczne, przeszklone windy, zamiast betonowego sufitu ogromna kopuła szkła nad głównym holem. I zraszane ogrody na parterze. Duża ilość światła robi wrażenie iluminacji. Skomplikowany system lin i wsporników stwarza złudzenie zawieszenia pięter w powietrzu. A elewacja z błękitnego szkła i sam kształt bryły przypominają kosmiczny pojazd z „Gwiezdnych Wojen”. Analogia jest tym bardziej na miejscu, że tego rodzaju „inteligentne” biurowce najeżone są supernowoczesną elektroniką. W Zepterze wszystkimi funkcjami steruje nowoczesny BMS – Building Monitoring Management System.
Z takiego budynku nie wychodzi się na zrelaksowanie po pracy: na miejscu czeka sterylny klub fitness (o wystroju stylizowanym na łaźnię z czasów Cesarstwa Rzymskiego), a także kilka pubów i restauracje z potrawami z całego świata. Można odpocząć i wrócić do swego komputera.
Tak dziś – z drobnymi tylko architektonicznymi różnicami – wyglądają siedziby zagranicznych firm w Polsce.
Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy