Skończył się czas sezonowej wyprzedaży

Skończył się czas sezonowej wyprzedaży

Trzeba zrewidować program przebiegu procesów prywatyzacyjnych. Ostatni ku temu moment

Rozmowa z Wiesławem Kaczmarkiem, ministrem skarbu

– Niedawno powiedział pan, że gdy został pan ministrem i zorientował się w sytuacji w spółkach skarbu państwa, wiedza ta przerosła pańskie najbardziej pesymistyczne obawy.
– Nie spodziewałem się, że można traktować powierzony menedżerom majątek w aż tak woluntarystyczny sposób. Chodzi o sposób wydawania pieniędzy, o formułowanie strategii rozwoju, o odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Poraziła mnie swoista beztroska. Czy to w planowaniu działań inwestycyjnych, czy w nieuzasadnionych działaniach w zakresie sponsoringu – który był sponsoringiem politycznym. Jak na to wszystko patrzę, to myślę, że załamanie, które wydarzyło się w polskiej gospodarce, nie jest efektem kryzysu brazylijskiego czy argentyńskiego, czy paru innych zdarzeń. To w dużej mierze efekt nieudolności i niekompetencji w zarządzaniu tymi przedsiębiorstwami.

Utopione miliardy, czyli rachunek AWS

– Na jakiej podstawie wyraża pan tę opinię?
– To jest uogólnienie ocen, które płyną z wielu spółek. Miałem niedawno spotkanie z nowym zarządem PGNiG, przedstawiono mi sprawy firmy. Taka korporacja do dzisiaj nie ma spójnej platformy informatycznej, nie ma wewnętrznych procedur związanych z zamówieniami publicznymi, wydawaniem pieniędzy, nie prowadzi negocjacji. Restrukturyzacja polegała na utworzeniu spółek-córek i tak jak wcześniej nie było czegoś takiego, co się nazywa usługi inne, nagle to wykwitło w roku finansowym 2001 na kwotę 1,53 mld zł. To są zdarzenia, które w normalnej korporacji nie powinny mieć miejsca.
– Czy próbował pan policzyć jakie straty przyniosło nieudolne zarządzanie?
– Takiego rachunku zrobić nie da się. Zawierałby on nie tylko straty finansowe. Jest cały świat tzw. utraconych szans. Czy należało koncentrować uwagę PGNiG na operacji utworzenia spółki w projekcie Leuna? Czy nie należało raczej podjąć kampanii na rzecz zakupu Slovnaftu? Dzisiaj grupa PKN Orlen mogłaby być obecna na rynku słowackim. A nasza pozycja negocjacyjna wobec firm naftowych MOL i OMV byłaby silniejsza, lepiej moglibyśmy się przygotować na nieuchronną konfrontację z korporacjami rosyjskimi. Weźmy inne projekty, na przykład Polską Miedź. Do skandali związanych z działaniami starego zarządu dołączono ostatnio jeszcze jeden: ze środków KHGM finansowano trzy biskupstwa.
– A Telewizja Familijna, w której spółki skarbu państwa utopiły 160 mln zł?
– Jest to ekonomiczna plajta.
– Więc co pan zrobi?
– Egzekucji nie przeprowadzę. Muszę również patrzeć, jakie znaleźć rozwiązanie, by nie stracić tych 160 mln zł pochodzących z państwowej kasy. Innym przykładem naiwności, próby ogrania nie wiem już, kogo, była próba szybkiej sprzedaży PZU. Wiem o tym sporo, więc gdy słucham prymitywnych komentarzy – celuje w nich ostatnio „Financial Times” i jego korespondent John Reed – widzę, jak wiele mam do czynienia z komentarzami politycznymi, a nie merytorycznymi. PZU to przykład prywatyzacji, w której nie do końca uruchomiono wyobraźnię, nie przemyślano, co oznacza prywatyzować monopolistę na rynku ubezpieczeniowym. Podobnym przykładem jest prywatyzacja TP SA, dokonana chyba jedynie pod przymusem finansowym, bo na pewno nie merytorycznym. Dokonano prostej transformacji monopolisty, zmieniono go w monopol prywatny. Skutki mamy takie, że polskie przedsiębiorstwa zostały w dużej części wypchnięte z rynku kooperacyjnego z TP SA…
– …bo Francuzi przyjęli program synergii, który oznacza, że TP SA musi kupować sprzęt w firmach francuskich…
– … a to, co miało być jednym z mechanizmów napędzających gospodarkę, inwestycje w infrastrukturze prywatnych spółek telekomunikacyjnych, dzisiaj jest na krawędzi bankructwa. No i podnoszą się – to kolejna aberracja – obrońcy wolnego rynku i pytają: jak to, dlaczego minister skarbu rozważa program konsolidacji tego sektora i budowania struktury TP SA bis?

Złe prywatyzacje, czyli wyciągam wnioski

– Dlaczego nie chce pan sprzedać PZU? To by rozwiązało wszystkie spory.
– Bo warunki, które wynegocjowali moi poprzednicy, są złe. Zresztą nie wiem, czy one były w ogóle negocjowane, tam nie widzę niczego, co mógłbym nazwać efektem jakichś negocjacji. Odpowiedzialność państwa nie sprowadza się do dokonania transakcji, ale również do przyglądania się temu, co może się wydarzyć w przyszłości. PZU to największa instytucja na rynku ubezpieczeń, która w swoim portfelu ma znaczący pakiet obligacji rządowych. Jej zachowania nie pozostaną bez wpływu na stan finansów państwa. To także firma, która ma wyraźne nadwyżki kapitałowe. A jesteśmy krajem, któremu powinno zależeć na tym, żeby kapitał u nas wypracowany kumulował się w naszej gospodarce. I nie był transferowany za granicę. Poza tym ta transakcja jest prowadzona w warunkach nie do końca czytelnych z punktu widzenia procedur prawnych, więc nie zamierzam składać pod nią swojego podpisu.
– Co się z panem stało? Pięć lat temu był pan postrzegany jako liberał, zwolennik prywatyzacji, zagranicznych inwestycji…
– Nie jestem przeciwnikiem wpuszczania obcego kapitału do Polski! Tylko że co innego oznaczała prywatyzacja pięć lat temu, kiedy to było jak wpuszczenie szczupaka do stawu z leniwymi karpiami, a co innego oznacza prywatyzacja dziś, na parę lat przed wejściem do Unii Europejskiej. Powinniśmy wyciągać wnioski z przeprowadzonych prywatyzacji.
– Jakie są te wnioski?
– Łatwiej byłoby dzisiaj dyskutować o prywatyzacji, gdybym widział, że dzięki niej radykalnie wzrósł poziom inwestycji, następuje powszechny transfer technologii, że nie patrzy się na Polskę wyłącznie jak na rynek zbytu, ale również jak na zaplecze produkcyjne, inżynierskie. Dzisiaj grozi nam, że staniemy się tzw. krajem generycznym, czyli tylko odtwarzającym. W polskiej gospodarce są nieliczne dziedziny, o których można powiedzieć, że obecność inwestorów zagranicznych w sposób radykalny podniosła średni poziom technicznego wyposażenia, myśli inżynierskiej, naukowej. Dlatego trzeba zrewidować program przebiegu procesów prywatyzacyjnych. Ostatni ku temu moment. Dzisiaj patrzę na prywatyzację jak na narzędzie realizowania celów przemysłowych, a nie jak na proces sezonowej wyprzedaży majątku. Sezonowa wyprzedaż, na ilość – to mnie przestaje interesować.
– To są ostre słowa pod adresem minionych lat…
– Myślę, że parę lat temu byliśmy jednak trochę naiwni, myśląc, że oto zagraniczne inwestycje w Polsce są inwestycjami służącymi wyłącznie wzrostowi kraju, nie biorąc pod uwagę faktu, że nie ma darmowych obiadów. I że każdy, kto inwestuje tutaj kapitał, patrzy, jakie będą warunki jego zwrotu. To zresztą widać najlepiej w sektorze bankowym.

Banki, czyli krwioobieg gospodarki

– W gronie poważnych ekonomistów dyskutowana jest idea stworzenia Polskiej Grupy Kapitałowej. Tworzyłyby ją państwowe banki i PZU…
– Takich przedsięwzięć spotkałem kilka i rzadko kończyły się one ekonomicznym sukcesem. Nie obiecujmy więc sobie zbyt wiele po utworzeniu grupy kapitałowej. Raczej zastanawiajmy się, w jaki sposób te instytucje, które jeszcze nam zostały, czyli PZU, PKO BP, BGŻ, BGK i mniej znaczące podmioty, mogłyby w sposób najlepszy wypełnić tę misję, jaka jest im przypisana.
– Więc jakie są pańskie oczekiwania wobec należących do państwa banków? Jaka jest tu strategia prywatyzacyjna?
– Dzisiaj, zanim przejdziemy do strategii prywatyzacyjnej, trzeba sformułować strategię właścicielską. Odpowiedzieć na pytanie, czy PKO BP, będąc w takiej sytuacji, w jakiej jest, przy dużej nieżyczliwości NBP, ma szansę być wiodącym bankiem detalicznym w stosunku do ludności oraz małego i średniego biznesu. Czy jest w stanie wesprzeć kredytowanie budownictwa mieszkaniowego? BGŻ – czy można go „odspółdzielczyć” i uczynić z niego główny kanał dystrybucyjny, jeżeli chodzi o środki pomocowe realizowania polityki regionalnej na wsi i w małych miastach? Oraz wspierania małego i średniego biznesu w zakresie otoczenia rolnictwa? Czy BGK powinien być bankiem, który przejmie to, co robi dzisiaj Bank Handlowy, czyli będzie zarządzał naszym długiem zagranicznym? Bo to zarządzanie pośrednio sprzedaliśmy do Citicorp… Czy BGK powinien być bankiem, który będzie miał za zadanie organizowanie niektórych konsorcjów w zakresie infrastruktury? Czy przejmując strukturę operacyjną po NBP, stanie się bankiem rozliczeniowym dla instytucji państwowych? Najpierw trzeba zdefiniować oczekiwania właściciela, później rozwiązać sprawę zarządzania bankiem, bo nie ma nic gorszego od sytuacji, w której management myśli inaczej niż właściciel. A później, jeżeli dojdziemy do wniosku, że jednym z narzędzi służących do osiągnięcia wyznaczonego celu ma być prywatyzacja, to czemu nie?
– Dopuszcza pan sprzedaż BGŻ i PKO BP?
– BGŻ i PKO BP powinny być bankami publicznymi. Za dwa, trzy lata notowanymi na warszawskiej giełdzie. Ale nie zamierzamy szukać dla nich inwestorów strategicznych. Pamiętam, gdy dyskutowaliśmy nad prywatyzacją sektora bankowego, argumentowano, że kapitały własne banków są niewystarczające. I że zabezpieczą to inwestorzy zagraniczni. No cóż, w sektorze bankowym po prywatyzacji nie było eksplozji inwestycji, podwyższania kapitału.
– Z pańskich wypowiedzi wynika, że zamierza pan być bardzo aktywnym ministrem skarbu, który narzuca swoją wolę inwestorom zagranicznym.
– Który formułuje pewne oczekiwania.
– Z drugiej strony, wciąż trzeba przekonywać obywateli, że prywatyzacja to nie jest złodziejstwo, korupcja…
– Prywatyzacja była procesem, którego większość osób się bała. Postrzegała ją prymitywnie, tylko przez pryzmat sprzedaży. Zwłaszcza że przy tak dużej transformacji ujawniały się ludzkie słabości. Dziś jesteśmy w szczególnej sytuacji, bo to, co było tzw. łatwym projektem prywatyzacyjnym, zostało zrealizowane. Pozostało to, na co nie znalazł się kupiec lub nie było odwagi, by to ruszyć – ciężka chemia, przemysł lekki, górnictwo, przemysł gazowy… Jedynym rodzynkiem, a raczej zakalcem z rodzynkami, jest sektor energetyczny. Prezentuje się on na zewnątrz stosunkowo nieźle, natomiast jego wnętrze to gangrena kosztów. W sektorze przesyłu, w PSE, mamy stratę rzędu 500 mln zł za poprzedni rok, która jest efektem skumulowania iluś błędów i nierzetelności.

Personalia, czyli teraz TQM

– Problemem ostatnich lat jest kwestia nadzoru właścicielskiego. Personaliów, kwalifikacji ludzi…

– Powtórzę za premierem to, co powiedział podczas spotkania z niektórymi prezesami spółek skarbu państwa. Premier mówił, że obowiązywała w latach poprzednich formuła TKM. My od niej zamierzamy odejść, zamierzamy przejść na formułę TQM, czyli total quality management. To jest wyznacznik naszych decyzji. Dziś ma miejsce – jak niektórzy określają – pierwsza fala zmian w spółkach skarbu państwa. Ja nie wykluczam i drugiej fali. Będziemy weryfikowali nasze obecne decyzje. I jeżeli ktoś się nie sprawdzi… Tu nie ma obietnicy, że ktoś przychodzi na zawsze. I jeszcze jedno: zmiany kadrowe, które przeprowadziłem, dotyczą stu kilkunastu spółek. Na 2100. Czyli około 5-7%.
– Podczas spotkania z premierem szefowie spółek skarżyli się, że pewne informacje dotyczące nieprawidłowego działania spółek rozmywały się w NIK.
– Tam padło inne sformułowanie. Otóż odnosimy wrażenie, że NIK rewiduje wiele swoich poprzednich raportów, zmienia ich charakter. Paru ludzi nie dostrzega… Ale na spotkaniu z premierem mówiliśmy też o innym zjawisku – samoobrony wśród pracowników, czyli generowania kolejnych organizacji związkowych. Dziś w sektorze publicznym utrzymujemy około 6 tys. działaczy związkowych z pieniędzy publicznych. Jeżeli do tego jeszcze dojdą różnego rodzaju triki polegające na wykorzystywaniu ustawy o związkach zawodowych nie dla reprezentowania interesu pracowniczego, ale raczej dla obrony interesu własnego, to zmierzamy w stronę sytuacji patologicznych. To jest właściwie tylko apel do organizacji związkowych, żeby zrewidowały swój punkt widzenia.
– Nie pochwalając związkowców, zaznaczmy, że oni nauczyli się tego od zarządów. Polscy prezesi są mistrzami świata w wykorzystywaniu wszelkich luk dla zabezpieczenia siebie i swoich rodzin.
– Prezesi spółek opowiadali mi, że mniej więcej 70% ich aktywności polegało na szukaniu politycznego poparcia, politycznego parasola. A tylko 30% mogli poświęcić na kierowanie spółką. Spotkałem się też z sytuacją, w której prezes dużej spółki wydał kilka milionów złotych, to były pieniądze spółki, po to, żeby zabezpieczyć swoje stanowisko. Z drugiej strony, mieliśmy pozorne konflikty interesów zarządów i związków zawodowych. To miało miejsce na polu prywatyzacyjnym. Na przykład w sektorze energetyki, gdzie roszczenia przeszły moje najśmielsze oczekiwania. Jeżeli negocjacje zaczyna się od żądania ochrony zatrudnienia na poziomie 12-16 lat, jeżeli otwarcie stawia się żądanie – ja to nazywam prywatyzacyjnej łapówki – że za zgodę na prywatyzację każdy pracownik ma otrzymać od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych… Żąda się premii w postaci podwyżki o kilkanaście procent albo o kilka procent powyżej poziomu inflacji przez najbliższe lata. Nie mówię już o bezpłatnych akcjach dla załogi, bo to rzecz oczywista… To jest kolejna patologia.
– Jak pan scharakteryzowałby swoje działania w ministerstwie? Nie jest to sprzedaż, więc co? Porządkowanie?
– Była faza remanentu, teraz jest faza naprawy i formułowania pewnej średniookresowej strategii.

– Nie obawia się pan zarzutów, że buduje pan kapitalizm polityczny? Że spółki obsadza pan kolegami, znajomymi?
– Litości! Budowanie kapitalizmu politycznego na upadających sektorach to by był masochizm.

Plany, czyli zaatakujemy świat

– Mówił pan o planach średniookresowych, o celach do zrealizowania. Czy pan już wie, w jakich dziedzinach możemy być konkurencyjni na przykład w 2004 r.?
– Ta sprawa wyszła podczas posiedzenia Rady Gabinetowej. Pytanie zadał prezydent: co może być za parę lat polską specjalnością eksportową? I muszę powiedzieć, że nie była to miła rozmowa. Bo jest to takie wymyślanie na siłę. Podobne pytanie pada w dyskusji nad offsetem: na czym nam zależy?
– I?
– Środki uzyskane z offsetu powinny służyć uruchomieniu postępu technicznego, myśli inżynierskiej, naukowej. Tak jest na całym świecie. W Polsce jednym z powodów wyhamowania było to, że przemysł obronny przestał generować nowe technologie, które później miałyby cywilne zastosowanie. Przymierzając się do offsetu, musimy więc się zdecydować, czy pójdziemy w szeroko rozumiany obszar optoelektroniki, gdzie na poziomie naukowym mamy parę sukcesów – chociażby niebieski laser. Czy też wybierzemy inne obszary – biotechnologię, biomechanikę, technologie nano. Musimy złapać parę przyczółków, które nam pozwolą szukać niszy na światowym rynku. Bo jeżeli nie będziemy podejmowali tego typu ryzyka, staniemy się dalekim zapleczem.
– 12 lat temu polskie elity wystartowały do rządzenia państwem. Na tle elit zachodnich prezentowaliście się tak sobie. Tam byli profesorowie, tu – zdolni studenci. Co się w ciągu tych lat stało? Jesteście już doktorami?
– Jesteśmy już po licencjacie. Czego nam brakuje? Nie mamy wydajnych technik przetwarzania i selekcjonowania informacji. Odcedzania tego, co może być wartościowe, jeśli chodzi o kierunek rozwoju kraju, w wewnętrznym i zewnętrznym kontekście. Na szczęście coraz rzadziej wyważamy otwarte drzwi. Mówię to na podstawie swoich doświadczeń – był czas, że byłem zafascynowany różnego rodzaju studiami i analizami w wykonaniu grup doradczych i korporacji o światowym zasięgu. Dzisiaj widzę, że w wielu przypadkach jestem w stanie zrobić to samo, nie korzystając z ich usług. Często nasza wiedza jest już o wiele bardziej rozległa i dogłębna.

 

Wydanie: 10/2002

Kategorie: Wywiady

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy