Czytelnictwo w Polsce zawsze było mniejsze niż w Niemczech czy Anglii, ale nie boję się, że zostanie wyparte przez media elektroniczne
Mironem Maickim, prezesem „RUCH” S.A.
– Jaki powinien być idealny kioskarz?
– Sprzedawca musi być kulturalny i uprzejmy; nie może zapominać o miłych słowach, uśmiechu i pozdrawianiu swoich klientów. Jego sposób bycia powinien przyciągać kupujących. Warunkiem zyskania stałych klientów jest wzbudzenie ich zaufania i sympatii. Przede wszystkim idealny sprzedawca musi być profesjonalistą, a na to składa się między innymi punktualność, poznawanie potrzeb i upodobań nabywców, dobra znajomość sprzedawanych wydawnictw prasowych oraz innych produktów i rzetelna informacja o nich.
– To wymaga wręcz umiejętności dyplomowanego prasoznawcy…
– Istotnie, gazet i czasopism jest tak wiele, że ich tematyczne pogrupowanie wymaga od kioskarza ogromnej wiedzy i orientacji. Każdy tytuł ma swoje miejsce w ekspozycji punktu sprzedaży. Wielu tytułów nie można układać obok siebie i sprzedawca powinien o tym wiedzieć.
– A co nie może leżeć koło siebie?
– Najprostszy przykład – wydawnictw dla dzieci nie można eksponować tuż przy erotykach. Obok tytułów dziecięcych mogą natomiast się znajdować np. pisma informatyczne. Bardzo ważna jest też przejrzysta prezentacja innych, pozaprasowych towarów. Obecnie trwa proces porządkowania ekspozycji w naszych kioskach, tak aby klient miał dostęp do całej oferty. Tym bardziej że jest tak bogata i różnorodna.
– Czy chodzi o to, by klient kupował w kiosku coraz więcej różnorodnych towarów, nie tylko gazety?
– Generalnie do tego zmierzamy, gdyż naszym priorytetem jest spełnianie potrzeb i oczekiwań klientów. Jednak nie zapominamy o tym, że jesteśmy największym dystrybutorem prasy i jej dostępność w każdym punkcie RUCH-u jest jednym z naszych podstawowych zadań. Dbając o profesjonalny kolportaż, spółka zapewnia sobie znaczące wpływy, bowiem marża na sprzedaży prasy jest znacznie wyższa niż np. na papierosach. Mimo to w naszej ofercie jest ponad 3 tys. innych towarów należących do grupy szybko zbywalnych artykułów konsumpcyjnych. Pragnę w tym miejscu nadmienić, że RUCH osiągnął dziesięcioprocentowy udział w rynku ich sprzedaży.
Rozmaite artykuły się uzupełniają – ktoś, kto idzie do kiosku po gazetę, przy okazji kupuje papierosy, bilet, gumę do żucia czy pastę do zębów. Staramy się zaspokajać te codzienne potrzeby klientów. Niedawno rozmawialiśmy o tym, czy w kioskach RUCH-u muszą być sznurowadła. Jednak zgodnie z zasadami księgowości te sznurowadła powinny być kilkakrotnie droższe niż dziś. Każdy wie, że można je dostać w kiosku, ale zwykle czekają na klienta miesiącami. Rotacja takiego towaru jest bardzo powolna, a zatem przy obecnej cenie czyni go towarem nieopłacalnym.
– Ale na tej zasadzie oprócz gazet nie należałoby niczego sprzedawać w kioskach, bo każdy towar będzie tam droższy niż w hipermarketach.
– I właśnie dlatego w wielu sieciach sprzedaży kioskowej – na przykład w Paryżu w kioskach Hachette – po godz. 20 ceny idą w górę nawet o kilkadziesiąt procent. Każdy, kto wieczorem kupuje długopis czy pastę do zębów, płaci drożej za to, że sprzedawca czeka na niego. To normalna zasada handlowa – i klienci, którzy w kioskach dokonują wieczornych zakupów, są przygotowani na dodatkowe opłaty.
– W Polsce kioski raczej rzadko są otwarte po 20.
– Rzeczywiście, bo przesądza o tym jasna kalkulacja sprzedawcy, który jest przecież przedsiębiorcą i dobrym ekonomistą. Bardzo dokładnie zna natężenie ruchu w swoim kiosku i jeśli między 17 a 20 ma trzech klientów, to koszt czasu, jaki poświęci, znacznie przewyższa zysk z tego, co u niego kupią te trzy osoby. Pod tym względem kioskarze perfekcyjnie modelują czas swojej pracy, wiedząc, kiedy mają falę…
– Co mają? Pytam, bo fala kojarzy mi się głównie z patologią w wojsku.
– Falę, czyli nasilenie sprzedaży. Pierwsza fala jest rano, między 7 a 8, druga, kiedy ludzie wracają z pracy, czyli od 15 do 18. A potem jest już tylko czekanie na sporadycznych klientów.
Wszelkimi sposobami zachęcamy do robienia zakupów w kioskach. Mamy projekt postawienia na warszawskim Trakcie Królewskim takich punktów sprzedaży, gdzie oprócz prasy i wielu innych towarów będzie można, przykładowo, nabyć kupon loterii pieniężnej czy bilet na imprezę, oddać film do wywołania, zamówić taksówkę zaprzyjaźnionej korporacji. Będą tam pracować osoby kompetentne, rzetelne, miłe i znające języki obce.
– Polacy czytają coraz mniej, a więc coraz wątlejszy staje się ten główny powód zachęcający ich do odwiedzania kiosków. Czy teczki z prasą nie są już przeżytkiem?
– Ależ skąd. Wielu ludzi wyjeżdża na urlopy czy parotygodniowe delegacje, po powrocie chcą kupić ulubione czasopisma dla siebie i dzieci. To znakomity element budowania lojalności klientów. I wcale nie jest tak, że dziś każda gazeta czy tygodnik leży w kiosku. Gdy wydawcy dołączają do nich jakiś atrakcyjny gadżet, pismo znika szybko. Sam pan wie, że jeśli pojawia się jakiś hit w „Przeglądzie”, też nie zawsze można go kupić. Czytelnictwo w Polsce zawsze było znacznie mniejsze niż w Niemczech, Anglii czy Francji, ale nie boję się że zostanie wyparte przez media elektroniczne, głównie przez Internet. Laptopa nie wszędzie można zabrać ze sobą tak jak gazetę, zresztą coraz więcej wydawnictw zamieszcza w Internecie tylko skróty swoich tekstów. Ponadto czytanie prasy jest też pewną formą relaksu, modelem spędzania wolnego czasu…
– Czy jednak kryzys gospodarczy nie wymusza zamykania kiosków?
– To pojedyncze przypadki – a przypominam, że żadna inna sieć na świecie nie posiada 14 tys. punktów sprzedaży tak jak RUCH. To swoisty fenomen. Ten model sprzedaży mający genezę tuż po zakończeniu I wojny światowej (pierwszy kiosk RUCH-u stanął w Warszawie w styczniu 1919 r.), a rozbudowany w ubogiej Polsce lat 50. 60., nadal sprawdza się znakomicie. W każdym mieście jest kolejka chętnych, zgłaszających się do tej pracy mimo niezbyt wygórowanych zarobków. „Kioskarstwo” wciąż pozostaje w naszym kraju biznesem rodzinnym ze względu na to, że jest to praca o charakterze niemal ciągłym, w kiosku trzeba spędzać bardzo wiele godzin. RUCH w swej nowej strategii priorytetowo traktuje rozbudowę i pozyskiwanie nowych punktów handlowych. Firma się rozwija, planujemy inwestycje rzędu ok. 50 mln zł.
– Na co zostaną przeznaczone te pieniądze?
– Optymalizujemy naszą strukturę, zatem 30% wspomnianej kwoty przeznaczymy na modernizację i rozbudowę sieci sprzedaży, 25% – na informatyzację zarządzania, 20% na rozbudowę hurtowni i punktów ekspedycji prasy. To najważniejsze pozycje na liście planowanych wydatków. Zamierzamy też zdobywać teren, na którym zadomowili się nasi konkurenci. W ciągu ostatnich sześciu lat RUCH przespał sprawę wejścia do takich centrów popytu jak stacje paliw czy sieci hipermarketów. A właśnie tam obserwujemy zwiększoną sprzedaż prasy kolorowej, dającej największe zyski. Dążymy do zwiększenia naszej obecności w sieci Orlenu, Rafinerii Gdańskiej, BP, Shella, otwieramy kolejne punkty sprzedaży na terenie hipermarketów.
– RUCH jest przygotowywany do prywatyzacji. Po co wyzbywać się firmy przynoszącej budżetowi naszego państwa poważne zyski (w ubiegłym roku zysk netto wyniósł 13,4 mln zł)?
– Choćby z tego względu, aby wyzwolić wszelkie jej możliwości i osiągnąć efekty, które mogą być znacznie większe od obecnych. RUCH w 2005 r. jest w stanie wypracować zysk rzędu trzydziestu kilku milionów złotych. Ponadto rezultatem prywatyzacji mógłby być, powiedziałbym, twórczy niepokój pracowników o przyszłość firmy. Tymczasem w ich mentalności jest za dużo spokoju, a zbyt mało agresji, tak widocznej na rynku. Musimy także dokończyć proces zmian wewnątrz samej spółki. Wprowadzamy właśnie jednolity system wynagrodzenia w skali całego kraju (do tej pory każdy z 15 oddziałów miał własny system), który ma być silnie motywacyjny, a nie socjalny, jak dotychczas. Rozmawiamy o tym z naszymi związkami zawodowymi. Chcemy premiować aktywność i walkę o klienta. Cel to zbudowanie firmy bardziej elastycznej, szybciej reagującej na potrzeby rynku, mającej mniejsze koszty wewnętrzne i coraz silniejszą sieć sprzedaży. RUCH powinien mieć strukturę bardziej „frontową”, nastawioną na sprawne działanie w warunkach bojowych, gdy o względy klientów trzeba ostro walczyć.
Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy