Nowe pomysły na dobrą pracę

Nowe pomysły na dobrą pracę

Czy po tygodniach pracy zdalnej wrócimy do tego, co było?

W XXI w. pracujemy zgodnie z zasadami, które stworzono w czasach rewolucji przemysłowej. Dzisiejszy świat wygląda jednak zupełnie inaczej niż 200 lat temu, a nawet dwa miesiące temu. Przybywa zawodów, w których traci znaczenie to, ile godzin spędza się w firmie, bardziej liczy się jakość pomysłów lub umiejętność skupienia uwagi. Nawet tam, gdzie przywykliśmy przeliczać wartość pracy na godziny, korzystniej byłoby o tym zapomnieć. Pokazał to eksperyment przeprowadzony w domu opieki w szwedzkim Göteborgu. Dzień roboczy skrócono tam do sześciu godzin, a efektem okazała się m.in. większa liczba zajęć organizowanych przez personel dla mieszkańców. Wypoczętym i wyspanym opiekunom chciało się robić więcej.

Letnie godziny pracy

Eksperyment trwał tylko dwa lata, bo koszty programu przerosły miejski budżet. Mniej godzin spędzanych w pracy przez opiekunów oznaczało konieczność zatrudnienia większej liczby osób, a to kosztuje. Ale rozwiązanie się sprawdziło i jak tylko samorząd będzie mógł sobie pozwolić na zapewnienie seniorom lepszej opieki, zrobi to.

Z krótszego tygodnia pracy rzadko rezygnują tam, gdzie jakość pracy przekłada się na przychody. Ciekawym przypadkiem jest firma informatyczna Basecamp, w której od 13 lat są „letnie godziny pracy”. Jej właściciel Jason Fried w 2007 r. uznał, że „ludzie latem powinni się cieszyć pogodą”, i wprowadził zasady, które to umożliwiły. Od maja do października pracuje się cztery dni w tygodniu. Fried przewidywał dobre efekty, bo – jak mówił – „jeżeli jesteś przepracowany i zmęczony, to popełniasz błędy, a błędy kosztują. Jeżeli firmy chcą, by ich pracownicy byli bystrzy i robili mniej błędów, nie mogą kazać im pracować 60-70 godzin tygodniowo”. Sprawdzone rozwiązanie wprowadzono na stałe.

Wywołało to oburzenie prasy biznesowej, która nie potrafiła zrozumieć pomysłu. Jej reakcja pokazuje zresztą, jak trudno łamać przyjęte schematy. Jedna z autorek „Forbesa” uznała, że firma w czterech dniach zmieściła 40 godzin pracy. „Dla wielu ludzi już osiem godzin pracy jest trudne; oczekiwanie, że zostaną na kolejne dwie, może spowodować spadek morale i produktywności”, pisała. Fried tłumaczył, że nie przelicza pracy na godziny i rzecz w tym, że w ciągu 32 godzin ludzie robią tyle, ile wcześniej przez 40. A nawet więcej, bo kiedy mają mniej czasu, uważniej go planują.

Do tego jakość ich pracy rośnie i pojawiają się pomysły, które zapewniają Basecamp zyski. W kolejnym kroku Fried oddał swoim ludziom cały czerwiec na pracę nad dowolnymi własnymi projektami. Efekt to kilka patentów oraz rozwiązania, które zwróciły się z nawiązką.

Głęboka praca

Jednym z najważniejszych problemów dzisiejszej pracy jest to, że zadania realizujemy w ciągłym rozproszeniu, skacząc z jednego na drugie. „Poza tym bardzo mało ludzi pracuje osiem godzin dziennie. Masz dużo szczęścia, jeżeli uda ci się zrobić kilka dobrych godzin między spotkaniami, przerwami, surfowaniem po sieci, biurową polityką i sprawami osobistymi, które składają się na typowy dzień pracy”, tłumaczył Fried „Forbesowi”.

Następnym problemem współczesnej pracy jest to, że zasobem równie ważnym jak czas, który jej poświęcamy, jest uwaga. O tę jednak trudno, bo narzędzia pracy wymagają teraz ciągłego uczestniczenia w komunikacji oraz bycia dostępnym. Niełatwo się skupić i zrobić coś dobrze, kiedy co pięć minut trzeba sprawdzić skrzynkę mejlową lub odpowiedzieć na wiadomość, którą zasygnalizował nasz smartfon.

W efekcie zaczynamy pracować w trybie – tak nazywają to psycholodzy – oszczędności poznawczej. Oznacza to, że przeładowany bodźcami mózg zmniejsza wydatek energetyczny na każde z zadań i zaczyna działać zgodnie z zakorzenionymi schematami, bezrefleksyjnie. Ten powszechny problem jest opisywany przez ekspertów, którzy starają się uchwycić jego istotę. Jedną z najciekawszych koncepcji zaproponował prof. Cal Newport, który pracę podzielił na płytką i głęboką. Płytka to ta, którą wykonujemy w stanie rozproszenia, robiąc wiele rzeczy naraz. Opiera się na rutynie i polega z grubsza na tym, że będąc bardzo zajęci, nie robimy niczego wartościowego.

Przeciwieństwem jest praca głęboka, polegająca na tym, że tworzymy środowisko, w którym zadania są ważniejsze niż rozpraszacze oraz konieczność nieustannej dostępności, i jesteśmy w stanie poświęcić kilka godzin na zrealizowanie jednej wartościowej rzeczy zamiast dziesiątek zadań bez znaczenia. Zdaniem Newporta umiejętność skupienia uwagi na kilka godzin zanika i będzie coraz bardziej ceniona na rynku pracy. Nie wszystko da się zrobić – przekonuje – przerzucając mejle ze skrzynki do skrzynki. Tymczasem ubywa ludzi, którzy potrafią się skupić na jednym zadaniu dłużej niż kilkanaście minut. Koncepcja Newporta ma praktyczne zastosowania. Jednym z nich jest odchodzenie od otwartych przestrzeni biurowych.

Jeden dzień offline

Współczesne badania psychologiczne pokazują, że do stanu koncentracji umożliwiającego efektywną pracę dochodzi się od 15 do 25 minut. A jednocześnie, by człowieka z niej wybić, w otwartej biurowej przestrzeni wystarczy sygnał telefonu sąsiada. Nasz mózg niemal automatycznie przełącza się wtedy w tryb rozproszenia i chce sprawdzić, czego dotyczy powiadomienie. Ale dobrych pomysłów jest więcej.

Prof. Leslie Perlow z Harvardu kilka lat temu stanęła przed wyzwaniem, którym były problemy z utrzymaniem pracowników przez jedną z firm konsultingowych w Bostonie. Ludzie odchodzili, ponieważ czuli, że nie panują nad swoim grafikiem i życiem. W firmie wytworzyła się kultura wymagająca ciągłej dostępności i bycia online. Uważano, że każda wiadomość powinna się doczekać odpowiedzi w godzinę. Pracownicy nieustannie sprawdzali więc służbowe skrzynki – w pracy, ale i po niej. Przedsiębiorstwo funkcjonowało w stanie nieustannego rozproszenia. Leslie Perlow zaproponowała wyznaczenie jednego dnia na pracę bez dostępu do internetu i komunikacji. Początkowo w jednym zespole na próbę. Długo nie mogła znaleźć chętnego menedżera, bo ci bali się, że jeżeli przestaną być dostępni na zawołanie klientów, stracą najpierw ich, a później stanowiska.

Kiedy wreszcie udało jej się przekonać jednego z nich, który i tak miał już dość ciągłego bycia online, efekty przeszły oczekiwania. Okazało się, że klientów nie obchodzi, czy odpowiedź dostaną natychmiast. Później stało się jasne, że wystarczy odciąć ludzi od sieci na jeden dzień i dać im czas na spokojną pracę bez rozpraszaczy, by znacząco poprawiła się jej jakość i klienci byli zadowoleni z trafniejszych porad i opinii. Do tego wzrosło zadowolenie zespołu, poprawiła się komunikacja i zmniejszyła liczba odejść.

Wkrótce rozwiązanie wprowadzono w całej firmie, a prof. Leslie Perlow napisała książkę „Spanie ze smartfonem. Jak przełamać zwyczaj bycia dostępnym przez 24/7 i zmienić sposób, w jaki pracujesz”. Raport, który spółka McKinsey przygotowała w 2012 r., mówił, że samo odpowiadanie na mejle zajmuje pracownikom biurowym w USA średnio 2,8 godziny dziennie. I to tylko, jeśli policzyć godziny spędzone w pracy. Dane są stare, ale trzeba pamiętać, że od tamtego czasu upowszechniły się smartfony, więc dziś jest jeszcze gorzej.

Krótsze spotkania, więcej efektów

W ubiegłym roku głośno było o eksperymentach w japońskim oddziale Microsoftu, gdzie testowano kilka zmian w organizacji pracy. Oprócz tego, że skrócono tydzień roboczy do czterech dni, zarządzono, że spotkania mogą trwać najwyżej 30 minut. Efekty obserwowano z dużą uwagą, bo odbywane seriami narady, które nie pozwalają pracować, to zmora wielu dzisiejszych biur. Skutki zmian okazały się bardzo korzystne, produktywność wzrosła w czasie eksperymentu o 40%. Do tego zaobserwowano korzyści ekologiczne – zużywano znacznie mniej papieru.

Jeszcze inną metodę zaproponował Peter Thiel, m.in. założyciel PayPala. Swoim menedżerom każe określić jeden długoterminowy cel, na którym skupią uwagę i z którego będą rozliczani. Później rozmawia z nimi tylko o tym celu, odmawiając poruszania innych tematów. Efekty są dobre, bo kadra menedżerska koncentruje się na tym, co najważniejsze. Takie podejście zyskało niedawno interesującą ramę teoretyczną. Greg McKeown, pisarz i trener biznesu, zaproponował filozofię pracy i życia, którą nazwał esencjonalizmem. Ma ona stanowić odpowiedź na wyzwania współczesnego świata, który nieustannie domaga się od nas uwagi. Jej przełomowość polega na tym, że uczy odcinać się od szumu informacyjnego i skupiać na wybranym ważnym zadaniu. I zamiast robić dużo małych kroków w wielu kierunkach, starać się stawiać duże kroki w jednym – znaczącym. Można to oczywiście uznać za truizm. Ale można też powiedzieć, że skoro takie pomysły uważa się za przełomowe i nowatorskie, to znaczy, że żyjemy w dziwnej rzeczywistości.

Fot. Unsplash/Austin Distel

Wydanie: 22/2020

Kategorie: Obserwacje

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy