Skuteczny jak dyrektor Dziopak

Skuteczny jak dyrektor Dziopak

Człowiek, który stał za sukcesem malucha

Ryszard Dziopak przyjechał do Bielska-Białej tuż po studiach ekonomicznych w marcu 1953 r. Otrzymał angaż jako zastępca prezesa w Powiatowej Spółdzielni Wielobranżowej. Dwa lata później został kierownikiem działu inwestycji Bielskich Zakładów Wytwórczych Silników Elektrycznych. Był członkiem partii i szybko awansował na stanowisko głównego księgowego. W listopadzie 1960 r. doceniono jego wyniki i otrzymał mianowanie na dyrektora naczelnego WSM-u (Wytwórni Sprzętu Mechanicznego – przyp. red.). O takich jak on mówiono: „dyrektor przyniesiony w teczce”. On był jednak bardzo ambitny i swoje nowe stanowisko potraktował jako szansę na wykazanie się. Niestety, już po dwóch tygodniach na jego biurko trafiło pismo z ministerstwa, w którym nakazano mu likwidację zakładu. W Warszawie uznano, że fabryka jest zacofana i nie ma potencjału rozwoju. Dziopak zamiast posłusznie wykonać polecenie, pojechał do stolicy. Nikt nie ma pojęcia, w jaki sposób doprowadził do zmiany decyzji.

Rzeczywiście, WSM była zacofanym zakładem. Warunki były bardzo skromne. Stare, głównie drewniane hale, wysłużone poniemieckie maszyny. Wszędzie panował ścisk i bałagan. Wytwarzano części i składano silniki do syreny produkowanej w FSO, a także motopompy dla straży pożarnej i kilka innych drobnych podzespołów. Ale fabryka to nie tylko hale i maszyny. Prawdziwy potencjał to zasoby ludzkie, fachowcy, a tych było niewielu – ledwie 500 pracowników. Dziopak wiedział, że warunkiem sine qua non sukcesu jest zaangażowanie z ich strony. Do niedawna był księgowym, który miał do czynienia głównie z liczbami. Jako dyrektor zetknął się z ludźmi i zrozumiał, że z kolei ich zaangażowanie zależy od wynagrodzenia. Tyle że socjalistyczna gospodarka nie pozwalała, by ktoś zarabiał lepiej niż reszta. I dlatego działano po linii najmniejszego oporu.
Dyrektor szybko znalazł rozwiązanie. Pomogła mu w tym wiedza księgowego. (…)

Skuteczność Dziopaka objawiała się także w działaniach na rzecz rozbudowy zakładu. W warunkach gospodarki planowej każda inwestycja musiała zostać zatwierdzona przez władze centralne i wpisana do aktualnego planu pięcioletniego. Jeśli czegoś w nim nie było, nie było na to pieniędzy. I nikt nawet nie śmiał o nie prosić. Ale dla Dziopaka nie było rzeczy niemożliwych. (…)
Gdy tylko w WSM-ie opanowano produkcję licencyjnych części, dyrektor Dziopak, nie pytając nikogo o zgodę, zwrócił się do Westinghouse’a z propozycją dostarczania tłoków do sprężarek produkowanych w Hanowerze. I ku wielkiemu zaskoczeniu oferta została przyjęta. W ten sposób stał się kooperantem eksportowym. Ten sukces tylko rozbudził jego ambicje. Wystąpił z wnioskiem do ministra przemysłu maszynowego Janusza Hryniewicza o przeniesienie produkcji licencyjnego silnika fiata 125p do Bielska-Białej. Tymczasem FSO nie zamierzała jednak zrezygnować z tak ważnego elementu samochodu, ale zgodziła się, by WSM przejęła produkcję zaworów. Jej uruchomienie wymagało specjalistycznych szkoleń dla inżynierów w siedzibie licencjodawcy. Dzięki temu Ryszard Dziopak pojechał do Włoch razem ze swoimi fachowcami na szkolenie w zakładach Mirafiori pod Turynem.
Ledwie skończył słuchać wykładu z wyciskania stali i aluminiowania przylgni, z którego zapewne niewiele rozumiał, już jako pierwszy zgłosił się z pytaniem. Chciał wiedzieć, gdzie złożyć ofertę na dostawy takich zaworów do fiata.
Podczas tego wyjazdu Dziopak po raz pierwszy zobaczył ogromną fabrykę, która wytwarzała ponad tysiąc samochodów dziennie. I prawdopodobnie wtedy pomyślał, że w takiej fabryce chciałby budować samochody. Dobrze znał Gierka, który często odwiedzał WSM. Przy pierwszej okazji opowiedział mu o swoim pomyśle. Trafił na podatny grunt. (…)

WBREW POZOROM Dziopak nie był idealnym dyrektorem. Sukces zawdzięczał uporowi w dążeniu do celu. Szedł do niego po trupach. Jeśli ktoś się z nim nie zgadzał, musiał odejść. Tak stało się z szefem zespołu konstrukcyjnego silnika do syreny Ferdynandem Bluemkem i kilkoma osobami z kadry zarządzającej.
Dziopaka uważano za autokratę i tyrana. I był nim. Potrafił zamęczyć kierowników, którzy nie radzili sobie z pracą. Motywował ludzi, publicznie ich upokarzając. Wyśmiewając się, że nie potrafią wykonać postawionych przed nimi zadań. To przysparzało mu wrogów. I to ukrytych, bo nikt nie śmiał się mu przeciwstawić. Do legendy przeszły czwartkowe narady w dużej sali konferencyjnej. Zdarzało się, że w ich trakcie Dziopak zwymyślał kogoś i wyrzucił z pracy albo zdegradował ze stanowiska kierowniczego na robotnicze. Szybko zauważono analogię pomiędzy słynnymi „Kobrami”, czwartkowymi seansami Teatru Telewizji, a naradami. I taką nazwę nadano naradom, a salę ochrzczono salą kobrową. Dziopak walczył z tym, jak mógł, ale „Kobry” tak zapadły ludziom w pamięć, że nawet jego zastępcy nazywali w ten sposób czwartkowe narady.
Ulubionym ich tematem był brud, bałagan i marnotrawstwo. Ryszard Iskra wspomina, że jeszcze w latach 60. Dziopak powołał komisję, która miała ocenić stan czystości zakładu. Po zakończeniu prac zwołał zebranie w swoim gabinecie. Przez pół godziny rugał kierowników produkcji, wytykając wszelkie zaniedbania. Jeden z nich, Kazimierz Szymanek, siedział tylko ze spuszczoną głową i z rękami ukrytymi pod stołem. Gdy Dziopak zakończył, mówiąc: „I co wy na to?”, Szymanek wyciągnął spod stołu czarne ręce. „Panie dyrektorze, czego pan od nas chce, jeśli w pana gabinecie jest taki brudny stół?”. Dziopak nabrał powietrza i wybiegł, krzycząc do swojej sekretarki Hanny Ogórek: „Hanka, zobacz, jaki tu jest brud, co ja mam z wami zrobić?”.
Zebranie zakończyło się śmiechem uczestników. Kwestia ładu i czystości jednak nie zniknęła. Wciąż coś sprzątano, a w to miejsce robił się nowy bałagan. Nowe spojrzenie na temat porządku zyskano w FSM wraz z zakupem awionetki. Z góry, jak wiadomo, widać lepiej. (…)

Autokrata miał jeszcze inne, bardziej ludzkie oblicze. Gdy któregoś z jego ludzi spotkały kłopoty, na przykład choroba w rodzinie, Dziopak robił wszystko, aby pomóc.
Wykorzystywał przy tym stanowisko i kontakty, które dawały ogromne możliwości. Był w stanie załatwić to, czego inni nie mogli. Bo miał to, co najcenniejsze. Nieograniczony dostęp do talonów na samochody. Wykazywał też ogromną troskę o zwykłych robotników. Codziennie odwiedzał hale, witał się z ludźmi, rozmawiał. Dopóki w fabryce pracowało 5 tys. osób, znał wszystkie. Po uruchomieniu produkcji malucha nie był już w stanie. Ale każdy mógł do niego przyjść i powiedzieć, co myśli.
Ludzie jednak lepiej zapamiętują złe niż dobre uczynki. Dlatego gdy odszedł z fabryki, grono jego przeciwników zaczęło rosnąć. Coraz częściej mówiono, że winien jest nadużyć i marnotrawstwa. Dyskutowano o „prywatnym” samolocie, willi w Szczyrku, a nawet o domu z basenem na dachu. Krążyły plotki o ekstrawagancji dyrektora, który trzymał w nim prawdziwego krokodyla. Ten temat był poruszany głównie w kolejkach po mięso. Dziopak miał też wrogów w szeregach partii. Kłopoty zaczęły się podczas reformy administracyjnej. Mieczysław Rakowski w swoich „Dziennikach…” pod datą 21 maja 1976 r. zapisał:

Wczoraj na posiedzeniu sejmu. Nic ciekawego. Byłem świadkiem pewnej znamiennej scenki. Po mojej prawej stronie siedzi Grudzień [Zdzisław, pierwszy sekretarz KW PZPR w Katowicach – przyp. autora], szef Śląska. Po lewej – Dziopak, dyrektor Fabryki Samochodów Małolitrażowych w Bielsku-Białej. W pewnym momencie zapytałem Grudnia: „Jak leci?”, a on odparł, że wszystko byłoby dobrze, gdyby nie Dziopak. Na to ten: „Kiedy przez 16 lat Dziopak był w województwie katowickim, to wszystko było dobre, a teraz, gdy jest w innym województwie, to okazuje się, że wszystko jest złe”. Nie był to przypadkowy wybuch złości tego bardzo rozsądnego i rzutkiego dyrektora. Chodzi po prostu o to, że dawne województwa chcą wobec nowych zajmować pozycję patronacką.

Rakowski się mylił. Chodziło po prostu o pieniądze. Fabryki w Tychach i Sosnowcu leżały na terenie województwa katowickiego. Ich produkcja była ogromna, ale zaliczana w bilansie województwa bielskiego, bo tam znajdowała się dyrekcja FSM-u. Grudzień za wszelką cenę próbował nakłonić Dziopaka, aby przeniósł siedzibę do Katowic. Ten jednak nie chciał się za nic zgodzić. Przy okazji zaczął atakować system gospodarczy panujący w PRL-u. 9 listopada 1976 r. mówił z sejmowej trybuny:

Nie wyobrażam sobie dokonania postępu oraz skoku jakościowego w naszej społecznej sytuacji, gdyby nie zakup różnorodnych licencji. Według mnie to był jedyny w naszej sytuacji krok do postępu. Tylko jest jedno „ale”. Jesteśmy nowocześni i porównywalni ze światem w momencie kupna licencji na pralkę automatyczną, lodówkę, magnetofon, samochód, tylko że za pół roku przestajemy być partnerem. Dlaczego tak się dzieje? Bo ta nowoczesność trafia w olbrzymią barierę, jaką jest skostniały system zarządzania naszą gospodarką. Proszę mi wybaczyć, że ja to z pasją dzisiaj mówię. To jest podstawowa bariera, która powoduje to zło, jakie przeżywamy na obecnym etapie rozwoju Polski. Bośmy nowoczesność wtłoczyli w system, który dawno już się przeżył. […] Wobec tego apeluję, gdyż widzę olbrzymią rezerwę we wzroście każdej produkcji, stwórzmy i wcielmy w życie ekonomiczne systemy prowadzenia przedsiębiorstw i gospodarki. […] Stwórzmy elementarny system ekonomiczny zarządzania przemysłem, że jak załoga, wydział, brygada, robotnik, dyrektor źle wykona swoją pracę, poniosą określone ekonomiczne konsekwencje. Poprawią produkcję, zyskają. Ponieważ my takiego systemu nie mamy, to […] oświadczam, że po prostu giniemy.

Słowa, które padły w sejmie, nie były jedyną krytyką, na jaką sobie pozwalał. Podczas wizyt w ministerstwie mówił, co myśli na temat handlu zagranicznego i nietrafionych inwestycji licencyjnych.
Gdy chwalono FSM, odpowiadał: „Dajcie mi tę fabrykę w ajencję, a dopiero wtedy pokażę, co można zrobić”. (…)

Wybór i skróty pochodzą od redakcji

Fragmenty książki Przemysława Semczuka Maluch. Biografia, Znak, Kraków 2014

Wydanie: 45/2014

Kategorie: Obserwacje

Napisz komentarz

Odpowiedz na treść artykułu lub innych komentarzy