Od czasów Solidarności 1980-1981 wierzono, że będzie lepiej. A potem ludzie znaleźli się w rzeczywistości, do której niekoniecznie dążyli. Joanna Wawrzyniak i Aleksandra Leyk oddają głos ekonomistkom, brygadzistom i dyrektorom zakładów, którzy w latach 90. przeszli „terapię szokową”. O swoich doświadczeniach pracownicy i pracownice sprywatyzowanych przedsiębiorstw opowiadają w książce „Cięcia. Mówiona historia transformacji”. Joanna Wawrzyniak i Aleksandra Leyk – socjolożki Jeden ze zwolnionych pracowników Wedla ponoć do końca swoich dni przychodził pod zakład, siadał na ławeczce i patrzył na ukochane miejsce pracy. Dużo sentymentu w waszej książce. Joanna Wawrzyniak: – To prawda. Ja np. z sentymentem wspominam inżynierów z FSO, bardzo wiekowych panów, którzy nie ukrywali emocji, opowiadając o nieistniejącym już zakładzie pracy. Pamiętam, jak jeden mówił z rozrzewnieniem: „Usiąść i płakać tylko. Zostały ruiny i gruzy. Nic więcej”. Mój rozmówca urodził się w 1937 r. Jestem w kontakcie z jego córką, która dopytuje się, kiedy książka wyjdzie, bo jej ojciec bardzo na nią czeka. I to są takie wzruszające momenty, kiedy widzimy, że nasza praca ma sens, bo robimy ją także dla tych ludzi, żeby ich historie mogły dotrzeć do szerszego grona odbiorców. Tych wspomnień i zakładów było znacznie więcej. Zdecydowałyście się na cztery zakłady pracy i ok. 30 wywiadów. J.W.: – Dokładnie tych nagrań było 137. Z pojedynczymi wyjątkami są zarchiwizowane w Domu Spotkań z Historią w Warszawie. W latach 2010-2016 z pomocą studentów i współpracowników nagrałyśmy wspomnienia z 12 zakładów pracy w całej Polsce. W książce zawarłyśmy 27 wywiadów z Wedla, Stomilu, Celulozy i FSO. Chodziło nam o przedsiębiorstwa, które zostały przejęte przez zagraniczne korporacje na samym początku lat 90. Wedla kupiło PepsiCo, FSO – Daewoo, Stomil – Michelin. Interesowało nas zderzenie kultur i idąca za tym zmiana organizacji zarządzania, która zmieniała świat naszych rozmówców. I to, w jaki sposób oni o tym opowiadają. Kilku pracowników Stomilu mówiło, że wolałoby bezpośrednich, uśmiechniętych szefów z Ameryki, a trafili im się sztywniacy z Francji, do których trudno było dotrzeć. Aleksandra Leyk: – Jedna z naszych rozmówczyń opowiadała, że stała w kolejce w stołówce z prezesem Amerykaninem, który podał jej rękę, uśmiechnął się, nie okazał wyższości. Kobieta była mile zaskoczona. W wielu firmach zarządzanych przez ludzi z USA dystans był skracany choćby przez zwracanie się do siebie po imieniu. Pozornie więc te relacje były partnerskie, ale już wkrótce pracownicy dostrzegli, że większość decyzji zapadała ponad ich głowami, a relacjom daleko było do partnerstwa. W przypadku Stomilu okazało się, że Francuzi – na pozór zdystansowani i sztywni – dawali pracownikom więcej niezależności. Trzeba też pamiętać, że Michelin był wtedy firmą rodzinną, trochę paternalistyczną. François Michelin, a potem jego syn są wspominani jak „dobrzy ojcowie”, dla których firma jest wartością nie tylko ekonomiczną. To również przykład stabilizacji. W przeciwieństwie do wielu zakładów olsztyńska firma nie została odsprzedana ani przejęta. Należy do Michelina do dziś. J.W.: – Myślę, że ten francuski system dobrze się nałożył na PRL-owskie rozwiązania, bo jednak był stosunkowo hierarchiczny i niektóre zmiany udało się dosyć łatwo wprowadzić czy negocjować. Gorzej z kulturą azjatycką, która wraz z kupnem FSO przez koreańskie Daewoo trafiła do zakładu na Żeraniu i była dla wielu pracowników kompletnie niezrozumiała. Na początku dla Polaków każdy Azjata wyglądał tak samo. Potem doszły różnice dotyczące kultury pracy, standardów i czasu. Praca po 12-14 godzin była dla koreańskiego właściciela normą. Najgorzej te nowe porządki wspominają kobiety z produkcji i administracji. Nie odnajdowały się w azjatyckiej kulturze pracy, uważały, że były źle traktowane. Natomiast mężczyźni pracujący na stanowiskach kierowniczych podkreślają, że bardzo dużo od Daewoo się nauczyli, od kwestii produkcyjnej, technologicznej, po organizację pracy. Wszyscy też podkreślają kulturę dbałości o miejsce pracy. Jest taka anegdota o tym, jak Koreańczycy malują fabrykę i wciąż nie podoba im się kolor, więc kilka razy go zmieniają, aż do skutku. Jedni mówią, że to była jakaś aberracja, a drudzy opowiadają jako mit fundacyjny nowego systemu: „My też zaczęliśmy dbać o swoje miejsce pracy”. Jednak FSO nie dało się uratować. J.W.: – Staramy się pokazać historię FSO przez pryzmat różnych opinii. Dla niektórych to wina planu
